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사람들의 행동 패턴은 일반적으로 성격 유형에 따라 서로 상이하게 나타난다. 이러한 차이는 대부분 큰 문제를 야기하지 않지만, 지나친 경우에는 불필요한 오해나 갈등을 불러 일으키기도 한다. 리더십에 있어서도 마찬가지다. 리더 스스로가 자신의 성격 유형상 흔히 범하게 되는 오류를 인식하여 이를 주의한다면
성공 리더가 되기 위한 가능성을 높일 수 있을 것이다.

최근 B형 남자라는 말이 노래와 영화, 책 제목으로도 쓰일 정도로 유행하고 있다. 호기심이 왕성해 무슨 일이든 적극적으로 맞서는 모험가이자, 속박을 싫어하는 자유인으로 소위 기분파를 뜻한다. 사려 깊고 언제나 냉정함을 잃지 않는 침착한 모습의 A형 남자와 대비되는 유형이다. 이처럼 혈액형을 기준으로 지나치게 단순화시켜 사람을 이해한다는 것은 사실 매우 위험스러운 발상이다. 그럼에도 불구하고 사람들이 이렇게 성격 유형에 관심을 가지는 것은 그에 따른 특징들을 이해함으로써 남녀 관계를 포함한 다양한 인간관계에 있어 도움을 얻고자 하기 때문일 것이다.

사실 인간에게는 나름의 고유한 문제 인식 및 처리 방식이 있고, 그에 따라 예측 가능한 행동 유형이 있다는 게 많은 심리학자들의 의견이기도 하다.

스위스의 정신과 의사이자 분석심리학(分析心理學)의 창시자인 칼 융(Carl Jung)에 의하면, 인간은 심리적인 선호경향을 타고 난다고 한다. 심리적 선호경향이란, 간단히 말해 어떤 사람이 외향적이냐 내향적이냐 그리고 감성이 풍부한 우뇌형이냐 논리력이 뛰어난 좌뇌형이냐 하는 심리적인 특성을 의미하는 말이다.

이러한 특성에 따라 일상생활에 있어서 사람이나 상황에 대응하는 일련의 반복적인 패턴 내지 습관이 달라진다고 한다.

리더십에 있어서도 이는 마찬가지다. 비즈니스 상황에서 문제를 해결하고 부하를 리드하는 방식에 있어서도 자연스럽게 표출되는 행동 패턴이 존재하게 된다. 따라서 자신이 어떤 행동 유형이며 어떤 문제점을 가지고 있는지를 분석할 수 있는 방법론이 있다면 리더의 자기 인식(Self-Awareness) 수준을 높일 수 있을 것이다. 나아가 부하의 특성을 이해하고 그에 맞는 대응을 하는 데에도 기여함으로써, 성공적인 리더로서의 역할 수행에 도움이 될 것이다.
심리적 선호 경향


● 내향형과 외향형

먼저 대표적인 심리적 선호 경향에 대해서 알아보자. 우리가 흔히 잘 알고 있는 외향형과 내향형의 구분이 심리적 선호 경향의 대표적인 분류의 하나다. 외향형은 일반적으로 다른 사람과의 교류를 포함한 외부적인 활동을 선호하는 유형인 반면, 내향형은 자신만의 시간을 조용히 보내면서 문제를 이해하고 정리해 나가는 유형이다(<그림 1> 참고).

재미있는 사실은 타인을 앞장서서 리드하는 사람들은 일반적으로 외향적일 것이라는 일반인들의 예상과는 달리, 리더 중에서 외향형의 비중이 더 많은 것은 아니라는 점이다. 포천(Fortune) 100대 기업의 관리자 1,000명을 대상으로 한 Benfari(1999)의 조사에 의하면, 외향형의 비중이 약 51%로 내·외향형간의 차이가 없거나 비슷한 수준인 것으로 나타났다. 오히려 지난해 대한상의에서 국내 최고경영자(CEO)들의 특성을 조사한 결과에서처럼, 자기 자신이 외향적(19.1%)이라고 답한 사람보다 내향적(35.9%)이라고 응답한 이들이 더 많은 것으로 나타나기도 한다. 그러나, 직무별로는 마케팅/영업 분야의 인력의 경우에는 외향형의 비중이 높은 것으로 나타난다. Michael과 Yulk(2000)의 조사에 의하면, 마케팅/영업 분야의 경우 약 71%가 외향형인 것으로 나타났다고 한다. 반면 R&D를 포함한 연구분야 인력의 경우에는 내향형의 비중이 높은 편으로, 조용히 한가지 연구에 몰입할 수 있는 여건을 조성해 주는 것이 주요 관리 포인트라고 할 수 있다.


● 우뇌형과 좌뇌형

또 한가지 중요한 구분은 우뇌형과 좌뇌형의 분류다. 좌뇌형은 대체로 원리원칙에 입각하여 결정을 내리는 반면, 우뇌형은 감성에 기반하여 결정을 내리는 경향을 보여준다(<그림 2> 참고). 또한 좌뇌형은 일 중심적이고 성과를 중시하는 특성을 보여주고, 우뇌형은 상상력과 창의성을 바탕으로 한 혁신을 중시하는 특성을 보여준다. Blake와 Mouton의 매니지리얼 그리드(managerial grid)에 따르면, 좌뇌형은 과업 지향형에 해당하고 우뇌형은 관계 지향적인 컨트리 클럽형에 해당한다고 할 수 있다.

그런데 우리 주변의 리더들 중에는 이러한 상반되는 경향이 균형 있게 발달된 사람이 있는가 하면, 그렇지 못하고 극단적인 모습을 보이는 경우도 있다. 그 결과 부하의 능력을 잘 키우고 열의를 이끌어 내는 사람이 있는가 하면, 반대로 어렵게 확보한 인재를 망치는 인재 킬러형 리더들도 있다. 특히 각각의 선호 경향이 지나치게 두드러진 경우에는 무엇보다 조직의 가장 소중한 자본이랄 수 있는 인재를 떠나게 만드는 결과를 초래할 수도 있다.

앞서 살펴본 내향과 외향, 우뇌와 좌뇌형의 두가지 구분을 종합하면, 이들 실패 리더의 유형을 4가지의 기본적인 패턴으로 구분이 가능하다(<그림 3>참고). 반면교사(反面敎師) 차원에서 인재 킬러형 리더의 대표적인 유형과 특징들을 살펴 보자.


인재 킬러형 리더의 대표적 유형 4가지


● 독불장군형(외향적+좌뇌형)

외향적이면서 좌뇌형의 리더들이 흔히 빠지기 쉬운 함정이 바로 강압적인 스타일의 리더십이다. 이런 유형의 리더십은 과거 70년대의 우리나라와 같이 성장 위주의 정책을 실행하기 위한 강한 추진력이 요구되는 상황에 상대적으로 적합한 유형이라고 할 수 있다.

그러나 외향적인 특성이 지나치게 강한 이런 독불장군형의 리더 밑에서는 직원들이 상사를 무서워하고 주눅이 들어, 창의성이나 일에 대한 열정이 발휘되기 어렵다. 실제로 최근 한 경영 정보지에서 100대 기업 직원들을 대상으로 조사한 결과, 무조건 자신이 옳다고 여기는 우격다짐형의 리더를 가장 싫어하는 것으로 나타났다. 대기업인 S사 임직원을 대상으로 한 설문조사에서도, 자신의 의견을 앞세워 강압적으로 지시만 하는 유형의 상사가 최악의 리더라는 의견이 가장 많은 것으로 나타났다.

또한 이런 리더 밑에서는 부하 직원들이 상사에게 좋은 것만 이야기하고 나쁜 정보는 감추게 되는 정보의 왜곡 현상도 발생하게 된다. 아이아코카 재임 당시 크라이슬러社는 괄목할 만한 성과 개선을 이루어 냈다. 자연스럽게 그의 카리스마는 더욱 강해졌고 조직 내에서는 합리적인 문제 제기를 하는 사람이 거의 없게 되었다. 그 결과 비핵심 분야의 다양한 사업에 무리하게 재원을 소진시킨 크라이슬러는 이전보다 더욱 어려운 상황에 처하게 되었다.


● 감성결핍형(내향적+좌뇌형)

내향적이면서 좌뇌형인 리더의 경우, 감성 지능(Emotional Intelligence)이 떨어지는 문제를 극복해야 한다. 이 유형의 리더들이 보여주는 전형적인 특징은 원리원칙에 입각하여 정확하고 공정하게 일을 처리하는 장점이 있지만, 부하의 감정이나 기분 등 내적인 심리 상태를 배려하지 못한다는 단점을 가지고 있다.

이처럼 상사가 지나치게 일 중심으로 움직이고, 부하의 개인적 고충이나 스트레스 등 인간의 정서적인 측면에 대해 무감각하게 되면 조직 구성원들이 신체적, 감성적으로 탈진(burn out)하게 되는 현상을 유발할 수 있다. 이는 구성원들의 일하는 재미와 의욕을 꺾고, 인재들이 회사를 떠나게 되는 부작용을 낳게 된다.

적절한 재충전을 위한 이벤트를 먼저 제안하는 등의 가시적인 노력과 함께, 구성원들이 고충을 느끼지 않는지 먼저 주의 깊게 살피고 그들의 의견을 경청하는 감성 경영 노력이 무엇보다 중요하다. Daniel Goleman 교수에 의하면, 지속적으로 높은 성과를 내는 일류 리더들은 공통적으로 감성 지능이 높다고 한다. 따라서 리더들은 자신의 말이나 행동이 부하에게 미치는 영향을 인식하는 자기 인지력, 다른 사람의 감정을 헤아리고 그에 적절히 대응할 수 있는 감정 이입력, 부정적인 충동이나 행동을 조절하는 자기 통제력 등을 갖추기 위해 노력해야 할 것이다.


● 자유방임형(내향적+우뇌형)

독불장군형과는 정반대로 자기 의견을 표현하지 않고 직원들에게만 맡겨놓는 지나친 자유방임형도 결코 바람직한 것은 아니다. 내향적이면서 우뇌형인 경우에 많이 나타나는 자유방임형은 고객과의 접점에서 고충을 듣고 해결해 주는 직무에 강점을 보일 수 있다. 하지만 이 유형 역시 그 특징이 지나친 경우에는, 뚜렷한 미래 방향의 제시와 공감대 형성이 부족하기 때문에 부하들이 윗사람의 의중을 짐작(Guess)하는데 많은 노력을 소비하게 만드는 문제가 생기게 된다.

또한 주요 사항의 결정을 위해서 주로 구성원 전체의 회의를 통해 다수의 의견을 수렴하는 과정을 선호하므로 의사결정이 느린 문제점을 보여 주기도 한다.

이런 유형의 리더가 갖고 있는 또 하나의 문제점은 부하에 대한 건설적인 질책이나 피드백 활동이 미약하다는 것이다. 때로 부하를 배려한다는 명목으로 칭찬이나 좋은 말만 하거나 인기에 연연하는 모습도 보인다. 이는 리더의 기본 책무를 저버리는 자유 방임 행위이다. 이런 상황에서는 부하 직원들의 몸과 마음은 편할지 모르나 일에 대한 몰입도나 실력이 늘지는 않는다. 때로는 읍참마속의 고사처럼 부하에게 따끔한 피드백과 충고를 가하는 단호한 모습을 보여 주어야 한다.


● 그때그때 달라요형(외향적+우뇌형)

감성결핍형과는 반대로 논리적인 원칙 없이 지나치게 감성에만 의존하여 그때그때의 상황이나 관계 등에 따라 결정하는 리더도 또한 문제가 된다. 그때그때 달라요형은 주로 외향적이면서 우뇌형의 리더들 중에서 흔히 나타나는 유형이다. 특히 정치적이거나 위계적 관료 문화가 강한 조직에서 흔히 이런 유형의 처세에 능하고 눈치가 빠른 리더들을 쉽게 볼 수 있다.

물론 이런 유형의 사람들은 상대가 필요로 하는 것이나 감성을 잘 읽어내는 능력을 가지고 있기 때문에, 마케팅/영업 분야의 일이나 새로운 과제의 추진을 위한 설득 작업에 강하다는 장점을 가지고 있다.
반면에 이런 리더들은 윗사람에게 약한 대신, 아래 사람에게는 군림하려는 특성이 있다.

또한 자신을 돋보이게 하려는 Show-up 기질로 인해, 부하의 공을 가로채거나 자기보다 뛰어난 부하 직원들에 대해서는 경계하는 모습도 보이게 된다. 따라서 이런 리더 밑에서는 부하들이 사기가 저하되고 심하면 이직하는 경우가 발생하게 된다. 더불어 제 2인자가 키워지기도 어렵다. ‘Good to Great’의 저자인 Jim Collins의 지적처럼, 분명한 규율과 원칙을 지키면서 묵묵히 자기소임을 다하는 자세가 요구된다고 하겠다.


성공하는 리더가 되기 위한 팁(Tip)

훌륭한 리더가 되기 위해서는 사업에 대한 통찰력과 지식도 중요하지만, 부하 직원들이 자발적으로 리더를 믿고 따르게 만드는 대인 관계 능력이 반드시 필요하다.

특히 독불장군형의 경우, 우선 부하의 의견을 경청(Listen)하는 노력이 가장 중요하다. 리더십의 본질 중 하나는 부하의 의견에 귀를 기울이는 것이다(리더십 관련 LEAD 모델에 대해서는 <LG 주간경제> 794호 참고). 또한 부하를 믿고 맡겨 주는 노력이 필요하다. 옛날 위(魏)나라 문후가 악양이라는 장수에게 군사를 주고 중산(中山)이라는 나라를 정벌하게 했다. 악양이 3년만에 전쟁에서 승리하고 돌아와 그간의 공로를 말하자, 문후는 큼지막한 상자 하나를 악양에게 보여주었다. 그 상자에는 악양을 비방하는 상소문들이 가득 담겨 있었다. 이에 악양은 벌떡 일어나 문후에게 절하며 “이번 승리는 대왕께서 하신 일이지 신에게는 공이 없습니다.”라고 말했다. 지나친 간섭이나 관여는 오히려 구성원의 자율성을 저해하는 결과를 초래한다는 점을 명심해야 할 것이다.

자유방임형의 경우, 리더십의 원칙은 신상필벌(信賞必罰)에 있음을 잊어서는 안된다. 옛날 병법의 대가인 손자가 궁녀들을 대상으로 군사 훈련을 시켜 보라는 요구를 받은 적이 있었다. 이에 손자는 왕의 애첩 2명을 각 군의 장수로 정하고 군율을 전달한 후에 훈련을 실시하였다. 그러나 전달된 군율대로 제대로 집행이 되지 않자, 왕의 간곡한 만류에도 불구하고 두 장수를 참하는 중벌을 내렸다. 그러자 이전과는 확연히 달라져 일사불란한 모습을 보여주었다고 한다. 이처럼 원칙을 분명히 전달하고, 이를 토대로 때로 단호한 질책도 주저해서는 안 될 것이다.

감성결핍형의 경우, 부하의 감정에 대한 민감성(Sensitivity)을 높일 필요가 있다. 가장 훌륭한 최고경영자의 한 사람이기도 한 세종대왕이 한글을 창제한 배경은 백성을 아끼는 배려의 마음이라는 점은 잘 알려져 있다. 아침 대용식으로 즐겨 이용되는 씨리얼인 콘푸로스트의 개발도 켈로그 회장의 환자들에 대한 애정에서 비롯된 것이다. 우리에게 중성자탄 잭으로 잘 알려져 있는 잭 웰치도 부하 직원에 대해 메모와 전화를 통해 격려를 아끼지 않은 감성 리더의 한 사람이었다. 따라서 지속적으로 높은 성과를 내는 리더가 되기 위해서는, 부하에 대한 애정과 관심을 토대로 그들의 의견에 귀 기울이는 노력부터 시작하는 것이 바람직할 것이다.

그때그때 달라요형의 경우, 분명한 원칙과 규율에 따라 조직을 리드해 나가는 것이 필요하다. 경영학의 대가인 피터 드러커는 지난 100년간의 미국 대통령 중 가장 유능한 사람 중 한 명이 제 33대 대통령 해리 트루먼(Harry S. Truman)이라고 한다. 트루먼에게는 카리스마가 전혀 없었다. 하지만 그의 밑에서 일해본 사람들 모두 그를 흠모했다. 절대적으로 믿을 수 있는 인물이었기 때문이다. 한번 ‘노(No)’면 끝까지 ‘노(No)’였고, 누구에겐 ‘예스(Yes)’인데 다른 이에겐 ‘노(No)’라고 말하는 법이 없었기 때문이라고 한다.

리더들이 자신의 행동 유형을 이해하는 것은 자기 인식(Self-Awareness) 능력을 개발하는 데 도움이 될 것이다. 나아가 이를 부하 직원들의 특성을 이해하는 수준으로 확장한다면 대인 관계(Relationship) 인식 역량도 향상될 것이다. 이를 토대로 부하에 대한 배려의 노력을 기울인다면 성공적인 감성 리더의 모습에 보다 가까워질 수 있을 것으로 보인다.

지금과 같이 경영 환경 변화의 속도가 빠르고 예측이 어려워지는 시대일수록, 인재 확보 및 유지의 중요성이 강조되고 소프트한 조직의 역량이 보다 중요해지게 된다. 따라서 어렵게 확보한 인재들이 떠나거나, 보다 강한 인재로 성장하지 못하는 조직이라면 앞서 언급한 리더들의 잘못된 모습 때문이 아닌지 되돌아 볼 필요가 있을 것이다. 또한 리더 자신도 부단한 자기 반성과 노력을 통해 스스로의 리더십 브랜드 가치를 높여 나가야 할 것이다.-끝-