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불과 1년 전만 해도 수익성 높은 기업으로 벤치마킹되었던 모토롤라 및 인텔 등 대표적인 글로벌 IT 기업의 수익성이 악화되고 있다. 아무리 시장 점유율을 확대하더라도 2~3년간 이익이 발생하지 않는다면 그 기업의 영속성을 보장받기 어렵다. 매출 성장뿐만 아니라 이익도 동반 성장할 수 있는 지속 가능한 기업이 되기 위한 전략이 절실한 때이다.

‘속빈 강정, 모토롤라 쇼크, 가격 하락 심화,…’이는 2006년과 올해 IT기업들의 성적표를 대신하는 표현들이다. 매출이 증가하더라도 수익성은 악화될 수 있다는 것이다. 모토롤라의 경우 2006년 4분기 매출은 전년대비 19% 가량 증가하였으나 영업이익률은 10%대에서 4.4%로 추락했다. 불과 1년전만 해도 성공신화로 벤치마킹 대상이었던 기업이라서 충격은 더욱 크다. 평판 디스플레이 업계도 큰 폭의 평균판매 가격(ASP) 하락이 예상되고 있어 수익성 확보에 비상이 걸려있는 상태이다.

반면, 소니 에릭슨은 최근 무서운 속도로 성장하며 수익성 또한 크게 향상되고 있다(<그림 2> 참조). 이러한 소니 에릭슨의 성공 포인트로부터 지속 가능한 수익성 확보의 지름길을 찾을 필요가 있다. 고객 기반의 가치 창조와 비용 구조의 최적화 측면에서 중요한 몇 가지 포인트는 다음과 같다(<그림 1> 참조).

가치 창조를 향한 업스트림 마케팅

이익을 창조하는 가장 확실한 방법은 가치를 극대화하는 것이다. 고객의 구체적인 니즈를 정확하게 찾아내거나 창조하고, 경쟁사보다 더 큰 만족을 줄 수 있는 가치를 발굴해내는 ‘업스트림 마케팅(Upstream Marketing)’이 좋은 해답이 될 수 있다. 브랜드 구축, 판촉활동, 고객 서비스 제공 및 관리 등이 다운스트림 마케팅이라면 팔고자 하는 제품의 표적 고객을 결정하고 그들이 무엇을 원하는 지를 파악하는 것이 업스트림 마케팅이다.

하버드 비즈니스 스쿨의 램 차란은 현재의 고객과 잠재고객의 니즈에 초점을 맞추는 것이 업스트림 마케팅의 출발점이며 매출 성장을 이루기 위한 노력의 근간이라고 주장한다. 경쟁사들의 제품을 사용하고 있더라도 자사의 제품을 잠재적으로 사용할 가능성이 있는 지를 파악하기 위한 것이다. 제품에 대한 소비자의 반응을 직접 확인시켜주기 위한 목적이기도 하다. 여기서 중요한 점은 고객에게 제품을 직접 판매하는 직원들에게만 중점을 둔 다운스트림 마케팅 노력만으로는 충분치 않다는 것이다. 고객이 어떻게 행동하며 시간이 지남에 따라 고객의 행동이 어떻게 변화하는지를 파악함과 동시에 최종 소비자의 잠재된 니즈를 발굴하는 노력이 병행되어야 한다.

소니 에릭슨은 브랜드 샵을 중심으로 경쟁력 있는 업스트림 마케팅을 적극적으로 추진하고 있다. 유럽, 중국, 일부 아시아 지역을 중심으로 이런 형태의 소매 체인점을 고급스럽게 장식하고 소비자들에게 제품 및 서비스(A/S, 다운로드), 애플리케이션 등을 직접 경험하게 하였다. 이로부터 시장의 소리를 직접 들을 수 있는 마켓 인텔리전스(시장 탐색) 기능을 강화하여 소비자의 볼멘 소리를 직접 들으며 소비자 자신들도 모르는 새로운 가치를 발견하고 있다.

이러한 서비스와 애플리케이션 체험으로부터의 업스트림 마케팅을 통해 새로운 가치를 발굴하고 업데이트하여 MP3 플레이어 수준의 음질을 갖춘 워크맨폰과 디지털 카메라 수준의 기능을 갖춘 사이버샷폰을 탄생시킨 것이다. 이로부터 매니아 고객층의 로열티를 제고하고 잠재 고객마저 신규 고객으로 확대할 수 있었다. 그 결과 워크맨폰(W800 시리즈)와 사이버샷폰(K700 시리즈)은 지난 2006년 3분기와 4분기에 시장에서 날개 돋힌 듯 팔려 나갔고, 이에 힘입어 소니 에릭슨은 두자리대의 수익률을 기록했다(<그림 2> 참조).

이처럼 업스트림 마케팅은 고객의 잠재니즈에 한발 앞선 대응을 가능케함으로써 해당 브랜드에 대한 고객의 충성도를 높이는 효과를 이끌어 내고 있다. 최근 이러한 효과를 확대하기 위하여 소니 에릭슨은 신흥 시장을 중심으로 영업 인력을 포함한 마케팅 인력 자원을 꾸준히 늘리고 있다.

제품 아닌 비즈니스 패키지로 진화하는 파트너십

휴대폰 제조업체의 핵심 역량은 휴대폰에 대한 설계 및 제조와 이를 효과적으로 소비자에게 전달할 수 있는 마케팅에 있다. 그러나 이를 유통 라인에 분배하고 최종 소비자까지 잘 전달하여 효과적인 판매에 이르기까지는 유통 관련 회사인 도소매업자나 사업자 등의 파트너 역할도 중요하다. 전략적 시장의 성공 여부는 유통 지배력의 보유여부에 달려 있다고 해도 과언이 아니기 때문이다. 이런 면에서 소니 에릭슨은 다른 경쟁사에 비하여 차별화된 역량을 가지고 있다.

소니 에릭슨은 유통 부문의 파트너에게 단순히 제품만을 제공하는 것이 아니라 제품에 관련된 스토리부터 가격 시나리오 및 연간 마케팅 계획까지 공유하는 비즈니스 패키지를 제공하였다. 특히, 유럽은 단순한 사업자 중심의 시장이 아니라 개방형 오픈 시장의 성격이 결합된 시장이다. 사업자끼리의 경쟁도 심하지만 유통에서의 경쟁도 무시할 수 없다. 따라서 전략적 파트너가 되기 위해서는 파트너의 니즈를 보다 빨리 앞서서 제안하고 선도해 나갈 필요성이 크다.

이를 위하여 소니 에릭슨은 분기별로 제품 로드맵을 제안/공유하는 동시에 신규 제품 컨셉에 대한 스토리도 병행했다. 제품들의 가격 시나리오와 마케팅 계획을 공유하여 사업자 등의 파트너들에게 소비자들에 대한 새로운 가치를 제안한 것이다. 결과적으로 파트너들은 시장을 보다 세분화하여 공략할 수 있는 기회를 얻게 된 셈이다. 최근에는 인터넷폰과 웹폰에 대한 제품 스토리를 제공하는 동시에 소비자들의 사용 환경과 배경에 대한 정보를 공유하며 새로운 시장을 공동 개척하고 있다고 한다.

소니 에릭슨의 국가 단위 시장 점유율이 가장 높은 인도네시아(23%)에서의 성공도 이처럼 유통 업체인 Selular에게 비즈니스 패키지를 통합적으로 제공하는 전략적인 파트너쉽에 힘입은 바 크다(<그림 3> 참조). 공동 사업 초기부터 ‘선 시장 점유율 확대, 후 이익 창출 극대화’라는 공통의 전략적 목표 아래 제품 제공 뿐만 아니라 마켓 인텔리전스(시장 탐색), 브랜드 샵 운영 및 애프터 서비스 제공 활동까지의 비즈니스 패키지를 공동 운영하였다. 이는 이전까지 경쟁사에서는 볼 수 없었던 활동이었다. 이를 기반으로 소니 에릭슨은 인도네시아에서 시장 지배력은 물론 수익성까지 함께 제고할 수 있었다. 최근에는 글로벌 1, 2위 업체인 노키아와 모토롤라까지도 이와 같은 소니 에릭슨의 성공사례를 적극 벤치마킹하고 있다고 한다.

전략적 제휴로 시너지와 스필오버 효과 극대화

소니 에릭슨의 성공은 에릭슨의 통신 기술과 가전업체로 유명한 소니의 브랜드 가치 및 멀티 미디어 기술의 시너지 효과에서 왔다고 보는 견해가 지배적이다. 특정 기능을 강조한 휴대폰은 소비자들에게 소니의 기존 가전 제품의 이미지 마케팅을 강화시키는 효과가 컸다. 이는 단순히 브랜드 이미지 뿐만 아니라 기능적 차별화도 중요한 역할을 하였다. 워크맨폰은 음질이 MP3 플레이어와 대등하고 사이버샷폰의 기능은 디지털 카메라와 차이가 거의 없었다. 일례로 사이버샷 폰은 경쟁사 제품과는 달리 셔터 속도가 빨라 디지털 카메라처럼 순각 포착이 용이하고 편집 기능 등도 상대적으로 우수하다. 소니의 워크맨과 디지털 카메라 기술이 휴대폰에 결합되면서 시너지 효과가 크게 발휘된 결과라 하겠다.

소니 에릭슨은 카메라와 음악 재생 기능에 쓰이는 실질적인 원가보다 훨씬 비싼 가격에 판매되는 효과를 누렸다. 이는 소니의 휴대용 오디오인 워크맨과 디지털 카메라인 사이버 샷 브랜드가 휴대폰과 결합되어 발생한 스필오버(Spill-over) 효과라고 할 수 있다. 최근 제 2세대 브랜드 스필오버 제품을 준비하고 있는데, 게임폰인 플레이스테이션 폰과 모바일 TV폰인 브라비아폰이 그것이다. 플레이스테이션 폰은 모바일 게임 매니아층의 증가, 통신 서비스 및 메인 칩 처리 속도의 증가, 디스플레이 확대 및 모바일 게임 컨텐츠 폭증 등에 의한 성공이 기대되며, 브라비아폰도 LCD TV 시장 점유율 1, 2등을 다투고 있는 브라비아 브랜드의 후광효과와 모바일 TV 서비스의 확대로 앞날이 밝아 보인다.

작년 6월 소니 에릭슨의 아시아 태평양 대표인 Lennard Hoornik은 “이익을 저해하지 않은 범위 내에서 저가폰 시장을 적극 공략하겠다”라고 하였다. 프리미엄 중심의 전략에서 전면적인 시장 확대를 선언한 것이다. 실제로 인도네시아 같은 저가폰 시장에서는 이미 가시적인 효과를 내고 있는데 시장 점유율이 23%로 단일 국가 시장 중에 최고이다. 인도 소비자들은 소니 에릭슨의 비싼 프리미엄 폰이 아닌 저가폰이라도 브랜드가 소니 에릭슨이면 사이버샷이나 워크맨을 소유한 듯이 뽐낼 수 있어서 선호한다고 한다. 프리미엄 이미지가 이미 저가폰에 후광효과의 효력을 발휘한 결과이다. 실제 당 연구원에서 인도 시장을 조사한 결과 US $100 이하 저가폰의 시장 점유율은 2.2%이었지만 구입 의향을 나타낸 지표는 10.9%로 나타나 후광 효과를 확실하게 확인할 수 있었다.

핵심에 집중하는 일관성과 기다림

소니 에릭슨은 소니와 에릭슨의 휴대폰 부문이 지난 2001년 10월 합병되면서 탄생했다. 합병 당시 10%대의 시장 점유율 유지를 슬로건으로 걸었지만 2002년 4%대로 추락한 후 지난 5년 가까이 4~6%대를 오르락 내리락하며 큰 변화 없이 사업이 진행되어 왔다. 재미있는 점은 그 긴 세월 동안 시장 점유율 변동이 없었지만 프리미엄이 중심이 된 핵심 제품 세그먼트에 자원을 집중하는 일관성을 고수한 것이다. 애플과 마찬가지로 소수의 매니아층을 형성하면서 그 고객들을 중심으로 고객층을 확대하고 브랜드 이미지를 발전시켜 온 것이다.

이제 뮤직폰과 카메라폰에서 소니 에릭슨은 독보적인 위치를 확보하였다. ‘워크맨폰’이라는 뮤직폰은 단일 제품 브랜드로서 소니 에릭슨 전체 매출의 25% 이상을 차지하며 2006년 이익 창출의 핵심 역할을 하였다. 이는 핵심 틈새 시장에 일관성을 가지고 자원을 집중하여 소비자에게 확실히 가치를 인식시켰기에 가능하였다. 이러한 프리미엄 전략은 2 메가 픽셀 이상의 카메라폰에서도 그 빛을 발하고 있으며 집중적으로 투자가 이루어진 3G폰에서도 그 효과가 서서히 나타나고 있다.

3G폰 시장 점유율은 2005년 4분기 2.5%였던 것이 1년 만에 20.2%로 폭발적인 성장을 하였다. 이러한 3G폰 시장 점유율 상승은 작년 3분기 이익률을 14.9%로 높여 노키아를 제치고 분기 이익률 1등 달성을 가능하게 하였다. 프리미엄 뮤직폰과 카메라폰에 3G를 결합하여 공략한 점이 주효했던 것이다.

또한, 소니 에릭슨은 제품의 일관성을 소비자에게 지속적으로 인식시키기 위하여 각 모델별로 시리즈를 만들어 관리하였는데, 워크맨폰은 ‘W 시리즈’, 사이버샷폰은 ‘K 시리즈’, 3G폰은 ‘P 시리즈’로 표현하였다. 이러한 시리즈화 관리는 업데이트된 차기 모델에 대하여 진입 비용을 적게 지불하고 소비자에게 제품을 인식시킬 수 있는 비용을 절감시키는 효과를 동시에 가져왔다.

이러한 일관성 있는 전략 실행은 핵심 지역별 시장 공략에서도 읽을 수가 있다. 소니 에릭슨은 CDMA 비율이 상대적으로 높아서 공략하기 어려운 북미보다도 GSM과 3G 시장 중심의 유럽과 남미 시장에 지속적으로 집중하였다. 비록 2006년 1분기까지 수 년간 시장 점유율과 수익성에 큰 변화가 없었음에도 불구하고 핵심 시장 공략 노력을 지속한 결과 드디어 지난 2006년 3분기와 4분기에 유럽과 남미에서 시장 점유율과 이익률이 급상승하는 성과를 이루어 냈다(<그림 4> 참조).

일례로 소니 에릭슨은 2004년 수 차례에 걸친 중남미 시장 조사로부터 컬러 화면과 디지털 카메라 내장 제품 수요가 세계 다른 지역에 비해 상대적으로 급증할 가능성을 간파하였다. 유행이 민감하고 당시 시장 규모가 상대적으로 컸던 베네주엘라를 중심으로 현지 소비자들의 취향에 적합한 K700, P900, P910 등의 GSM 핸드폰을 집중 공략하였는데 그 결과 시장 점유율의 급상승으로 나타난 것이다.

가치사슬의 효율성 극대화

수익을 극대화하기 위해서는 비용 구조가 최적화되어야 한다. 지난 2006년 소니 에릭슨의 단말기 평균 판매 가격은 188 달러로 전년에 비교하여 2% 내외 상승하였으나 영업 이익률은 11.6%로 2005년에 비교하여 70% 가까이 상승하였다. 판매대수의 증가에 따른 규모의 경제 효과뿐 아니라 비용 구조의 최적화에 의한 비용 생산성 제고의 효과도 큰 것으로 보인다.

실제로 소니 에릭슨은 중저가폰 중심으로 설계 및 생산에 대한 아웃소싱 비율을 66%까지 확대하며 제품 개발 및 생산부문의 비용을 최소화하고 있다. 노키아의 25%, 모토롤라의 50% 정도에 비하면 매우 높은 수준이다. 프리미엄폰을 제외한 나머지는 아웃소싱에 집중함으로써 규모의 경제 효과를 극대화하고 자원 분산 요소를 최대한 억제한 결과이다.

지난 1월말 원가 절감을 목표로 글로벌 아웃소싱 업체인 Flextronics 및 Foxconn과 함께 인도의 체나이에서 제품생산을 시작할 계획이라고 밝힌 점도 비용 구조를 보다 최적화하려는 노력의 일환으로 볼 수 있다.

물론, 아웃소싱만 한다고 비용 구조가 최적화되는 것은 아니다. 비용 및 원가 경쟁의 심화 속에서 자사와 파트너의 통합 가치 사슬의 비용 구조를 최적화하고 규모의 경제 효과를 극대화할 수 있는 메커니즘을 계속적으로 진화시켜야 가능하다.

소니 에릭슨의 경우 휴대폰 사업의 비용 구조에서 또 다른 핵심요소는 유통 부문이다. 중저가폰 중심의 가격 경쟁 심화는 유통 구조의 슬림화를 가속시키고 있다. 노키아가 이런 활동에 가장 적극적인 대응을 하고 있는데, 특히 중국은 새로운 유통 구조의 시험 시장이다. 최근의 FD(Fulfillment Distributor)는 직접 유통의 중국식 버전으로, 제조업체가 대형 소매상에게 직공급을 위해 활용하는 물류 및 수금 대행 업체의 형태를 말한다. 소니 에릭슨은 중국에서 5위권의 업체이지만 노키아에 이어 두 번째로 이런 형태의 유통구조를 과감하게 도입하고 있다.

또한, 인도네시아에서는 전략적인 파트너인 도매상 Selular와 합작하여 중간 도매상이 없는 슬림한 유통 구조를 형성하여 지난 2~3년간 급속한 시장 점유율 상승과 수익성 제고를 달성하였다. 최근에는 마케팅 및 서비스 부문을 중심으로 소매점에 대한 지배력을 확대하면서 인도네시아 시장 1위 달성 전략 실행을 시작하고 있다. 이러한 과감한 혁신의 실행만이 점점 치열해지는 경쟁에서 지속적인 이익을 창출할 수 있는 지름길이라고 할 수 있다.

기업 생존의 기본 법칙은 이익 창출에 있다. 아무리 시장 점유율을 확대하더라도 2~3년간 이익이 발생하지 않는다면 기업을 더 이상 유지하기 힘들다. 램 차란이 언급하였듯이 좋은 성장과 나쁜 성장이 있다. 이익이 발생되지 않는 성장은 나쁜 성장이다. 2007년 글로벌 기업의 핵심 관심도 매출과 이익이 동반 성장하는 좋은 성장에 있다. 우리 기업들이 지속 가능한 이익을 창출하는 내실있는 성장을 하기 위해서는 여기서 언급된 가치 창출과 비용 구조의 최적화를 어떻게 접근할 지 되새겨 봐야 할 것이다. <끝>