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IT업계를 중심으로 우리기업이 어려움을 겪고 있다. 이는 시장 환경 변화에 적절히 대응할 수 있는 전략의 부재에 기인하고 있다. 환경 변화에 대응하고 지속가능한 성장기반을 마련할 수 있는 새로운 전략 패러다임이 요구되는 시점이다.

‘잔인한 6월, 위기의 퀄컴’. 이는 지난 7월 6일 전자 신문에 게재된 기사의 헤드라인이다. 전세계 CDMA 및 WCDMA 칩 시장을 장악하고 있는 미국 퀄컴의 로열티 중심의 수익 모델 혹은 독점적 지위를 이용한 ‘끼워팔기’의 사업 모델이 강하게 위협받고 있다는 내용이다. 퀄컴을 실질적인 위기로 몰고 가는 요인으로는, 휴대폰 6개사의 제 3세대 이동통신 기술에 대한 반독점 소송과 인도/브라질/중국 등에서 사업자의 CDMA 사업 축소 및 포기 그리고 노키아의 CDMA 단말기 직접 생산 계획 포기 등이 있다.

불과 얼마 전만 해도 강력한 힘을 발휘했던 퀄컴의 수익 모델이 이제는 자신의 발등을 찍고 있는 것은 무엇 때문일까? 퀄컴이 사업 모델에 너무 자만해서 급변하는 경제 사회적 상황에 보다 빠르고 능동적으로 대응하지 못했기 때문이 아닐까? 이는 우리 기업에게도 남의 일이 아니다. 최근 시장의 급성장과는 달리 주춤하고 있는 우리 나라 휴대폰 기업들은 불과 1년 반 전만 해도 모토롤라를 앞지르고 금방이라도 노키아도 따라 잡을 것 같은 분위기였다.

이렇듯 첨단 IT 산업에 있어서 최근 급변하는 기업들의 부침은 어디에서 발생된 것일까? 기업 경영에 있어서 무엇보다도 중요한 것은 ‘방향 결정’이다. 오늘의 결정이 짧게는 분기 실적으로, 길게는 ‘기업의 생존’과 직접 연결된다. 선택된 전략의 한 번 실패는 사업 환경의 급격한 악화로 이어져 사망 선고를 받기도 한다. 이런 관점에서, 손자가 말한 데로 ‘삶과 죽음의 문제이기도 하며 안전과 존망에 영향을 미치는’전략 수립에 대한 새로운 조명이 필요하다. 특히, 경영환경이 급변하는 있는 첨단 IT기업들의 전략 패러다임은 과거와 전혀 다르게 진화해 가고 있다. IT기업을 중심으로 급변하는 경영환경 속에서 지속적으로 생존할 수는 전략 수립 방법을 살펴 보았다.

전략은 정태적인 계획이 아닌 동태적인 메커니즘

모든 기업이 전략을 수립·실행하고 있으나 결국 성공하는 기업은 소수에 불과하다. 성공하지 못하는 기업의 공통적인 요소 중에 하나는 동태적인 시각에서 전략을 바라보지 못한다는 점이다. 수립된 전략의 큰 흐름은 빨리 변하지 않을 수 있으나, 그 전략을 실행하는 실천 계획과 방향은 산업 흐름과 경쟁사의 대응 방법에 따라 빠르게 변해야 생존할 수 있다.

전략을 정태적인 계획서로 보는 관점은 하버드 대학 경영 학과 교수인 마이클 포터의 ‘경쟁론’에서 유례를 찾을 수 있다. 산업 구조와 경쟁사 그리고 자사의 과거 혹은 한 시점에서의 정적인 현황 분석을 바탕으로 전략을 수립하기 때문이다. ‘경쟁론’은 가치 사슬에 관계된 5 가지 기업(5 Forces)들이 연관된 경쟁 관계를 잘 설명할 수 있으나 시간 변화에 따라 상호 유기적 관계가 변화하는 동태적인 상황을 표현하는 데에는 한계가 있다. 지금까지의 사업 전략의 기본이 마이클 포터의 ‘경쟁론’을 기반으로 했기 때문에 정태적인 경향이 강할 수 밖에 없었던 것이다.

최근 1~2년 만에, 100여 개에 달했던 우리나라 MP3업체가 10여 개로 줄었다. 휴대폰 업체는 마지막 중소업체였던 VK마저 최종 부도가 나면서 수십 개에서 단 몇 개로 줄어 들었다. 이는 빠른 IT 산업의 변화에 적응하지 못한 우리나라 IT기업들의   ‘전략적 실행의 오류’를 단적으로 보여 주고 있다.

최근에 문을 닫은 수 많은 IT 디지털 기업들은 변화에 맞게 비즈니스 아이템을 전환하거나 선택적 시장에 집중했어야 했다. 과거에 기반한 산업 동태 분석과 경쟁사 동향 파악은 사업 환경의 급격히 변화를 동태적으로 반영하지 못했다. 따라서 자사의 능력과 전략 방향에 대하여 보다 유기적으로 대응할 수 있는 메커니즘이 구조적으로 취약했던 것으로 분석된다. 애플의 iPod Nano나 모토롤라의 RAZR폰 및 신흥시장 저가폰의 등장 등은 갑작스러운 현상으로 볼 수도 있지만, 보다 근본적으로는 우리 기업의 장점이었던 ‘고기능의 차별적 가치에 대한 소비자들의 요구’가 이미 포화에 이르러 경쟁 우위가 더 이상 존재하지 않음을 의미하는 것이다.

성공하는 전략은 계속 변해야 한다. 미리 기획된 전략 시나리오만을 고집할 것이 아니라 급변하는 소비자의 요구와 산업 경쟁자의 대응에 따라 얼마든지 변해야 한다. 경영진이 현장에서의 변화를 적시에 파악하지 못한다면 경영환경의 변화를 따라가지 못하는 경영 전략이 수립될 수 밖에 없다. 새로이 수립된 전략이 현장에 맞게 조정(Alignment)되고 구성원들이 이에 맞게 유기체적으로 움직여 주는 동태적인 전략 운영 메커니즘이 있어야 급변하는 환경에 효과적으로 대처할 수 있을 것이다.

실행의 마술도구! 소프트 파워

앞에서 언급한 메커니즘을 어떻게 운용해야 하는가? 요즈음 들어 전략의 실행이 많이 강조하고 있다. 아무리 훌륭한 전략도 ‘제대로 실행될 수 있는가’하는 가능성(Feasibility)에 의존하게 된다. 이러한 가능성은 예측이 불가능하거나 우연히 발생하는 자연 현상이나 예기치 못한 사건 등에 의해 시간이 지남에 따라 처음에 추정한 것과는 전혀 다른 방향으로 변할 수 있다. 우리 속담에 ‘運 7 技 3’은 어쩌면 이러한 단면을 잘 보여 주고 있다. 그러나, ‘技 3’ 의 기회를 잡을 수 있느냐는 기회가 왔을 때에 이를 효과적으로 운영할 수 있는 소프트 파워(Soft Power)의 역량에 의존한다.

전략은 ‘희소한 자원을 배분하여 경쟁 우위를 창출하거나 유지시키는 의사 결정’이다. 그런데, 일반적으로 희소한 자원을 배분할 때에 생산 요소, 연구 개발 요소 및 자금 등의 하드 파워(Hard Power)만을 고려한다. 반면 실제 이를 운용하는 프로세스나 인적 자원의 효율적 운영 네트워크 및 시스템에 해당하는 소프트 파워에 대한 고려는 너무 작다. 우리 기업은 지난 1~2년간 신흥 시장 저가폰의 성장에 적절히 대응하기 못했다. 다른 요소도 있겠지만, 이는 주로 SCM(Supply Chain Management) 운영 효율성 부족에 의한 경쟁력 즉 소프트 파워가 매우 취약했던 것에서 기인하는 것으로 평가된다. 향후 휴대폰 산업의 주 성장 동력인 신흥 시장 성장은 시장 지배력에 매우 큰 요소로 작용될 전망이다. 우리 기업이 신흥시장에서의 기회 상실을 극복하기 위해서는 최소 1~2년 이상은 더 필요할 것으로 판단된다.

그렇다고 지금 시작하는 것이 늦은 것은 아니다. 라이프 사이클이 빠른 첨단 IT 산업은 2년 이상 예측하기 어려울 정도로 변수가 많이 존재하기 때문에 준비하는 기업에게 기회가 주어질 것이다. 이러한 변화의 요인들을 극복하고 시장을 선도할 수 있는 기회를 다시 살리기 위해서는 소프트 파워를 우리의 독특한 경쟁력으로 시급히 육성해야 한다. 원가경쟁력이 더욱 중요해지는 향후 판도에서 소프트 파워에 대한 투자와 운영 능력이 지금보다 더 큰 경쟁 우위요소로 작용될 것으로 예상되기 때문이다.

수단이 목적을 선행한다

전략의 최고 전문가였던 나폴레옹은 ‘성공하는 전쟁 전문가는 기회와 유리한 상황에 전적으로 의존한다’고 하며 이길 수 있는 곳에서 싸우고 그럴 수 없을 때 물러나면서 환경을 자신의 뜻에 따라 굽히려고 하기보다는 환경에 자신을 맞출 것을 역설하였다. 나약해 보일지 모르지만 그것은 나폴레옹을 수 많은 전투에서 성공시켜 유럽을 지배할 수 있게 만든 비결이었던 것이다.

2004년 후반에 노키아가 아시아를 중심으로 신흥 시장에서 저가폰 판매에 집중하고 단말기 가격을 인하하면서 시장 점유율을 높여갈 때 시장에서는 ‘최후의 발악’으로 평가하였다. 그러나 노키아의 그런 전략은 사실상 이길 수 있는 곳에서 승부를 건 것이었다. 2000년 이후부터 수 년간 컬러 LCD와 카메라 폰을 중심으로 한 고기능 차별화는 새로운 시장 영역을 형성하였고 시간이 지남에 따라 규모도 커졌지만, 표준 플랫폼(Global Platform) 기반으로 모델당 수백만 대 이상의 판매를 하는 노키아의 사업 모델과는 거리가 있었다. 따라서, 노키아는 이길 수 있는 시장에 승부를 걸기 위해 고기능 차별화가 필요 없는 신흥 시장 중심으로 저가폰 시장을 더욱 확대했던 것이다.

다소 증가하는 고기능 차별화 시장을 위하여 그들의 장점인 표준 플랫폼 기반의 제품 포트폴리오를 버리지 않았다. 고기능 차별성은 빠른 속도를 요구하기 때문에 표준 플랫폼 기반으로 개발하기에는 개발 속도 및 원가 절감 등에 있어서 노키아 사업 모델로는 한계가 있었다. 노키아는 그들이 가진 디자인과 브랜드를 기반으로 이 단점을 극복하고 자신들이 유리한 곳에서 승부를 건 것이다. 결과적으로 신흥 시장 중심으로 매출 물량을 확보하고 선진 시장 중심으로 이익을 확보하는 대성공을 걷을 수 있었다. 블루오션을 창조할 수 있는 ‘새로운 시장 창조의 목적을 설정’하고 수단을 만들어 가는 것이 아니라 그들의 이길 수 있는 수단의 제한 속에서 블루오션을 창조해 나간 것이다.

물론, 목적을 선정하고 필요한 수단을 아웃소싱하는 전략도 성공을 거두고 있다. 사우스웨스트나 제트블루 같은 서비스에 기반을 둔 소프트 산업 경우의 이야기이다. 이는 다양한 분석을 통해 블루오션을 선정하고 이에 필요한 자원을 수집하는 것인데 성공 확률이 그다지 높지 않은 것으로 평가 받고 있다. 성공한 경우도 전통적 기업에서보다 신생하는 벤처기업들이 대부분이다.

기존의 사업에 바탕을 둔 첨단 IT 기업들은 자사의 경쟁 수단의 장점을 새로운 비즈니스로 창출하는 경우가 상대적으로 더 많다. 컴퓨터 하드웨어 업체에서 컨설팅 및 서비스 업체로 도약한 IBM의 경우와 의료 장비에서 컨설팅과 대여 금융 서비스의 의료 종합 솔루션으로 변모한 GE가 좋은 사례이다. 이미 축적해 놓은 자원을 바탕으로 새로운 비즈니스를 만드는 것은 전통 기업들의 강점을 최대한 활용한 전략이다. 전통 첨단 IT 기업들은 자사의 강한 수단을 차별적 가치를 줄 수 있는 비즈니스에 연결시켜 성공의 비결을 찾아내야 한다.

이제 컨셉이다. 창의적 모방으로

현재 우리가 사용하고 있는 윈도우 운영 체제는 마이크로 소프트(MS)사가 애플사의 매킨토시를 모방하여 만든 성공작이다. 사실 윈도우 기반의 매킨토시도 전혀 새로운 상상력으로 탄생된 것이 아니다. 애플의 CEO인 스티브 잡스가 제록스 사의 아이디어를 보완하여 창의적으로 모방한 걸작이었다. 창의적 모방에 의한 비즈니스 컨셉이 전세계 IT 시장을 지배하는 플랫폼으로 성장한 것이다.

디지털화가 급격히 빨리 진행되면서 하드웨어만을 이용한 가치 차별화에 한계가 점차 심화되고 있다. 하드 웨어만이 아닌 새로운 비즈니스로의 변화가 절실히 필요한 때이다. 디지털 가속화는 모듈화 및 플랫폼화를 급진전 시켜 IT 세트 제품뿐만 아니라 최근 들어서는 부품 및 모듈까지 범용 제품으로 전락시키고 있다. 디지털 TV의 연평균 30% 판가 하락과 LCD 모듈 공급 과잉의 급증(2003년 2%→2006년 10%) 현상, 휴대폰 평균 판매가격의 지속적 하락과 2차 전지 업체 수익 급감(상위 6개 업체 수익률: 2003년 11.8%→2006년 0.6%) 등은 이를 잘 설명해주고 있다. 이제 하드웨어 차별만으로 디지털 IT 기업들이 과거와 같은 수익을 향유할 수는 없다. 수익 모델에 변화가 필요하지만, 단순히 현재 업종에서의 파생된 개념은 경쟁자들이 금방 모방한다. 따라서 경쟁사들이 모방하기 어려운 새로운 창의성과 상상력이 요구된다.

단기간에 쉽게 모방하기 어려운 것이 새로운 비즈니스 컨셉이라고 할 수 있다. iPod도 워크맨이란 휴대 음악기기의 하드웨어 비즈니스를 컨텐츠 기반의 음악 서비스(iTunes)와 아이콘 디자인 조합에 의해 MP3 시장이라는 새로운 컨셉의 휴대 음악기기 비즈니스를 탄생시켰다. GE는 의료 장비 사업을 컨설팅 및 대여 서비스로 변화시켰으며, Dell은 PC라는 제조업을 유통업으로 비즈니스 컨셉을 완전히 바꾸어 놓았다. 이러한 비즈니스 컨셉의 변화는 쉽사리 벤치마킹하여 따라오기가 힘들다.

모토롤라의 RAZR의 ‘Slim’과 새로운 디자인 컨셉은 2년이 지나도록 모토롤라의 효자 모델이자 다른 기업이 쉽게 극복하지 못하고 있다. 앞으로의 전략 수립은 이러한 비즈니스 컨셉을 어떻게 정의하느냐에 달려있다고 하겠다.

그러나, 이러한 성공하는 비즈니스 컨셉은 상상력에 의한 전혀 새로운 창작이 아니다. 애플을 소생시킨 음악서비스 iTunes와 마이크로 소프트의 윈도우 운영체제도 앞선 기업들의 아이디어를 보다 현실적인 창조로 모방한 것이다. 이와 같이 21세기 비즈니스 세계를 선도할 비즈니스 컨셉은 경쟁사 혹은 전혀 관계 없는 사업 모델에서의 창의적 모방에서 다시 탄생할 수 있다.

최근 LG전자의 타임머신 PDP TV나 삼성 전자의 보르도 LCD TV는 TV 사업 자체가 실시간 편집이나 디자인 및 마케팅 차별화 등 새로운 비즈니스 컨셉으로 변화함를 예고하고 있다.

전략의 본질은 역전이다.

현재 우리의 첨단 IT 기업이 어려움에 처한 것은‘전략의 부재’에서 기인하는 것으로 판단된다. 비즈니스 창조자가 아닌 빠른 추종자(Fast Follower)로서 성공을 거두어 온 우리 기업이 속도가 아닌 새로운 ‘가치 차별화’가 필요한 시장환경 변화에 대응하지 못한 결과이다. 이제는 성실한 노력이나, 주도 면밀한 준비, 요행만으로는 부족하다. 전략의 본질은 역전이다. 싸움의 본질을 이해해야만 역전할 수 있는 기회가 올 것이다. 이를 위해서는 비즈니스의 본질을 파악한 전략 수립이 선행되어야 한다. 유럽의 휴대폰 업체 지멘스는 가치 차별화 없이 가격에만 치중하는 전략 부재로 대만의 벤큐에게 합병되었다. 우리 기업이 차별화를 이루지 못하고 가격인하에만 집중한다면 지멘스와 같은 몰락의 길을 걷게 될 가능성이 크다. 사업 환경은 추종자로는 부족한 ‘비즈니스 전략의 창조’를 필요로 하고 있다. 빠른 추종자로서만이 아니라 비즈니스 본질을 이해하고 새로운 영역을 창출할 수 있는 조직 문화 구축과 창조적 인재의 육성이 시급하다.

제시된 5가지 패러다임 중에 앞의 두 개는 운영의 효율성을 뒤의 세 개는 전략적 의사 결정에 관계된 것이다. 지금까지 우리 기업은 마이클 포터의 말 데로 두 가지를 반대로 혼돈하여 사용하는 경향이 있었다.‘무엇으로 승부를 걸 것인가’에서 차별 전략보다는 남들보다 효율을 높일 수 있는 상호 모방적 전략에 집착하는 경향이 짙었다. 이에 따라 우리 기업은 자신만의 독특한 경쟁 우위의 지속적 창출이 어려워지고 있다. 성공할 가능성이 높은‘사업 컨셉화’와 이에 대한 자원의 선택 그리고, 실행의 성공 확률을 제고하기 위한 조직 전체의 메커니즘 운영을 다시 한번 점검할 필요가 있다. 또한 이러한 전략적 선택의 성공 확률을 높이기 위해서는 우리 기업 경영진들의 보다 높은 전문가적 통찰력 육성이 무엇보다도 긴요하다. <끝>