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2010년경에는 전체 노동 인력 중 Y세대가 차지하는 비중이 약 30%에 이르게 될 것이라고 한다. Y세대가 빠르게 노동 시장으로 진입하고 있는 것이다. 소비자로서 Y세대가 경제와 산업에 많은 영향을 주고 있는 것처럼, 기업 구성원으로서 Y세대도 기업 경영에 많은 변화를 가져올 것으로 보인다. 그런데 이들의 개성과 장점에도 불구하고, 기업 현장에서 이들에 대한 평가가 긍정적인 것만은 아닌 듯 하다. Y세대는 직장에 대한 충성도가 낮고, 이직률이 높으며, 기존 세대와의 갈등을 낳는다고 보는 시각도 있기 때문이다. 그러나 이는 Y세대를 제대로 이해하지 못한 오해에서 비롯된 경우도 많다. Y세대가 높은 잠재력을 가지고 있음은 물론이고, 시간이 지나면서 기업 경영의 핵심적인 역할을 담당하게 될 것이라는 점을 간과해서는 안 된다. 리더가 조금만 도와주면 풍부한 정보력과 새로운 시각으로 혁신과 변화를 주도할 수 있을 것으로 기대되기 때문이다. 직장 내 Y세대에 대한 이해를 바탕으로, 이들에게 맞는 경영 방식과 리더십 포인트에 대해서 살펴본다.

< 목 차 >

Ⅰ. Y세대, 그들은 누구인가?
Ⅱ. 직장 내 Y세대에 대한 오해
Ⅲ. Y세대 관리, 이렇게 접근하라
Ⅳ. Y세대 스스로도 변해야 한다


Ⅰ. Y세대, 그들은 누구인가?


여기 두 사람의 대한민국 기성 세대 관리자들의 대화를 한 번 살펴보자.

강부장: “우리 팀에 들어온 신입사원 OOO씨 말이야… 일은 야무지게 하는 것 같은데, 뭔가 좀 이상해. 회의 시에 불쑥불쑥 자기 의견만 이야기 하고… 게다가 불평이 왜 그리 많은 건지…”

최부장: “자네 팀 신입사원도 그런가? 우리 팀 OOO대리는 입사한지 3년이나 되었는데, 같이 야근을 하자거나 팀 회식을 하자고 하면, 자기는 회계 학원을 가야 한다면서 6시만 되면 동료들 눈치도 안 보고 퇴근해버리는 거야... 도대체 요즘 젊은 사람들은 회사를 제대로 다니려는 마음이 있는지 모르겠어.”

밀레니엄 세대, N세대, 와이어드(Wired) 세대 등 여러 이름으로 일컬어지는 Y세대가 직장으로 몰려오고 있다. KPMG의 보고서에 의하면 Y세대들은 취업 시장에서 이미 강력한 입지를 확보하고 있으며, 2010년경에는 노동 인구의 약 30%를 차지하게 될 것이라고 한다.

1. Y세대의 정의와 특징

그렇다면 Y세대는 과연 누구인가? 기본적으로 세대의 구분은 출생연도로 한다. 많은 학자들은 1978부터 1995년 사이에 태어난 이들을 Y세대로 규정하고 있다. 이 글에서는 현재 취업을 준비하고 있거나, 직장에 들어온 지 얼마 되지 않은 Y세대 신입사원으로 한정해서 이야기하고자 한다.

우리나라의 Y세대들은 대부분 전후세대(Baby Boomer)를 부모로 둔 에코부머(Echo Boomer)세대로 볼 수 있다. ‘나는 고생하더라도 내 자식만은 최고로 키우겠다’는 과도한 관심을 받고 자란 이들로, 부모의 높은 교육열로 인해 지식과 어학 및 첨단 기술 활용 능력이 그 어느 세대보다 뛰어나다. 또한, 이들은 다양한 가치와 환경에 노출되어 왔기 때문에 강한 개성을 가지고 있기도 하다. 이러한 특성이 창의적 아이디어로 이어진다면, 향후 직장 내 혁신과 변화를 주도할 가능성이 크다.(26~27면의 “우리나라 Y세대의 8가지 특성” 참조)

최근 딜로이트(Deloitte) 컨설팅의 보고서에서는 Y세대를 ‘험난한 글로벌 경제의 주역이 될 잠재력 높은 숨은 발전소’라고 표현하기도 하였다.

2. Y세대에 대한 평가

그러나 Y세대에 대한 평가가 그리 긍정적이지만은 않은 것 같다. 특히 이들의 개인주의적 성향과 인내심 부족 등으로 인한 잦은 이직과 직장 내 기존 구성원과의 갈등 등 부정적인 면도 언급되고 있기 때문이다.
2008년 잡코리아가 국내기업 1,094개사를 대상으로 ‘신입사원 퇴직율’에 대해 조사한 결과, 정규직으로 채용한 신입사원 가운데 입사 후 1년 이내에 퇴사한 직원의 비율이 약 29%나 된다고 한다. 특히, 신입사원의 퇴사가 평균적으로 가장 많이 이뤄지는 시기는 ‘입사 후 1~3개월 미만’으로(응답자의 약 37%) 나타났다.

신입사원들이 직장에서 100일도 보내지 못하고 떠나면서, 기업도 막대한 비용 손실을 보고 있다는 지적이다. 여기서 흥미로운 점은 기업에서 바라보는 시각과 Y세대가 말하는 퇴직 이유에 차이가 있다는 것이다. 신입사원이 꼽은 퇴직 이유 1, 2위가 ‘직무가 적성에 맞지 않는다’와 ‘다른 기업에 비해 보상 수준이 낮다’인데 반하여, 기업의 인사담당자들은 ‘인내심과 참을성이 부족해서’와 ‘조직에 적응하지 못해서’를 1, 2위로 응답하였다.

한편, 최근 Y세대 신입사원들과 기존 세대 구성원들 간 갈등이 존재하는가라는 조사에서는 응답자의 65%가 ‘갈등이 있다’고 답했다. 그리고 갈등이 생기는 주요 이유는 ‘예의범절 등에 대한 기준이 틀려서’, ‘대화법 및 말투가 차이가 나서’, ‘회식 문화가 맞지 않아서’, ‘업무 진행 시 커뮤니케이션이 잘 되지 않아서’의 순으로 나타났다. 이러한 현상이 나타나는 주된 원인은 신입사원과 기업의 기존 구성원들이 서로를 충분히 이해하지 못하고 있기 때문이다. 이로 인해 세대 간 갈등도 지속적으로 나타나고 있는 것이다.

그럼에도 불구하고 한 가지 명심해야 할 점은 Y세대가 기업의 성공을 위해 중요한 구성원이라는 것이다. 80~90년대에 X세대가 기업으로 들어와서 새로운 바람을 일으키며 기업의 성장에 이바지한 것처럼, Y세대도 불확실성이 높은 글로벌 경영 환경에서 새로운 돌파구를 찾아 줄 것으로 기대되기 때문이다. 실제로 Y세대가 산업과 경제에 미치는 영향력은 이미 하나 둘씩 입증되어가고 있다(“Y세대의 경제 활동” 참고)
단지 서툰 예의범절과 기존 세대 구성원과 달리 개인주의적이고 계산적이란 이유로 이들이 나름대로 가지고 있는 높은 잠재력을 기업이 제대로 활용하지 못하는 우를 범해서는 안 된다. 앞으로 기업은 Y세대 구성원들의 개성과 기존 세대와 다른 색다른 생각들이 업무 수행 과정 속에서 창의적으로 발현되도록 동기부여하는 방안을 마련할 필요가 있다. 최근과 같이 창의성의 가치가 높게 평가되고 있는 상황에서 더욱 그러하다.


Ⅱ. 직장 내 Y세대에 대한 오해


포춘(Fortune)지는 Y세대 직장인의 특징을 다음과 같이 묘사하였다.

“Y세대 직장인은 요구도 많고 질문도 많다. 정당한 이유가 없는 야근을 싫어한다. 평소에는 그다지 일에 매진하지는 않는 것처럼 보이지만, 일에 재미를 느낄 때에는 오히려 기존 세대 구성원들보다 더 잘 몰입한다.”

이런 특징들 때문인지 기업의 기존 세대 구성원들은 ‘젊은 친구들은 일하는 게 맘에 안 들어!’라 말하기도 한다. 하지만 이는 기존 세대 구성원들이 Y세대 신입사원들을 제대로 이해하지 못해서 나타난 편견과 오해일 가능성도 무시할 수 없다. 지금부터 우리나라 직장 내에서 흔히 나타나는 Y세대 구성원들에 대한 오해를 짚어보고, 이들을 어떻게 관리해야 할지 몇 가지 시사점을 도출해 본다.

1. ‘나도 젊을 때는 그랬었지. 시간이 지나면 나아지겠지’

기업의 기존 구성원들이 가지고 있는 편견 가운데 하나는 Y세대가 보이는 다양한 특성들을 그저 젊은이들이 보편적으로 보이는 일시적인 현상으로 간주하는 것이다. 예컨대, “Y세대라고 별다를 것이 없다. 한 1~2년 지나면 기존 구성원들처럼 조직에 잘 적응할 것이다”라는 식의 반응을 보이는 것이다. 그러나 앞서 알아본 것처럼, Y세대는 이전 세대와는 다른 패러다임이 지배하는 환경에서 성장하였기 때문에 기존 세대 구성원들과는 다르게 사고하고 행동할 가능성이 높다. 어찌 보면 이 같은 차이를 인정하지 않기 때문에 조직 내 세대간 갈등이 생기는 것인지 모른다. 게다가 Y세대 구성원들이 지닌 잠재력을 키우고 이를 활용하지 못하는 우를 범할 수 있는 것이다. 이렇게 되지 않으려면 기업은 이들의 개성과 다양성을 존중해 주고, 이것이 긍정적인 에너지로 발현될 수 있도록 적극 관리하는 노력이 필요하다.

이를 위해서는 일방적인 조직 사회화 과정에 익숙해져 있는 기존 세대 구성원들의 사고와 행동을 바꿀 필요도 있다. 여기서 조직 사회화(Organizational Socialization)란 새로운 구성원이 조직의 활동에 참여하여 그 조직의 가치, 규범 문화, 업무수행 방식들을 습득하여 조직의 기대에 부응하도록 융화되는 과정이다. 그런데 다양성 관리를 연구해 온 테일러 콕스(Taylor Cox) 교수에 따르면, “조직 사회화 과정에서 자칫 잘못하면 개인이 가지고 있는 장점을 조직에 전파하기도 전에 조직에 순응해 버리는 결과를 초래한다”고 한다. 이는 기업의 Y세대 구성원 관리 방식에도 시사하는 바가 크다. 사실상 기업이 Y세대 구성원에게 기대하는 것은 이들이 기존 세대 구성원들보다 더 창의적으로 일할 잠재력이 높기 때문일 것이다. 그런데 이들을 채용하는 것만으로 이러한 효과를 얻을 수 있을까? 이들의 다양한 관점과 개성이 톡톡 튀는 아이디어로 발산할 수 있는 분위기를 만들어 주는 것이 더 중요하다. 만일 조직이 이들의 색다른 특성과 스타일을 받아들이고 이해하려 하기보다 기존 세대 구성원과 똑같이 행동하길 바란다면 이 같은 효과를 보기 어려울 것이다. 오히려 Y세대 구성원들은 개성을 잃고, 기업은 이들의 잠재력을 활용할 가능성을 줄이는 결과를 초래할 수 있다. 반면 구글(Google)이나 애플(Apple)같은 기업은 이와는 사뭇 다른 모습이다. 단순히 조직에 융화되고 적응하는 조직 사회화에 주력하기 보다 젊은 신입 직원들이 창의적인 아이디어를 발산하도록 돕는데 더 많이 신경 쓴다고 한다. 그리고 이를 즉각적으로 경영에 반영했던 것이 이들 기업이 성공을 거둘 수 있었던 비결이라고 한다.

2. ‘과연 우리 회사에서 오래 근무 할까?’

‘Y세대는 로열티가 떨어진다’ 혹은 ‘한 회사에 오래 근무하는 것을 꺼린다’라고 생각하는 것도 편견일 수 있다. 세대 연구 전문가인 브루스 툴건(Bruce Tulgan)이 직장 내 세대 간 의식 차이를 조사하기 위한 인터뷰에서 “당신은 로열티(Loyalty)가 높습니까?”라고 물은 적이 있다. 이에 대해 기존 세대들은 “요즘과 같은 상황에는 로열티라는 것이 존재하기 어렵습니다. 그래도 저는 꽤 높은 편이지요”라며 절반은 ‘예’, 절반은 ‘아니오’로 답했다. 반면, 대부분의 Y세대들은 즉시 “예, 저는 로열티가 높습니다” 라고 답했다고 한다.

Y세대가 기존 세대 구성원들보다 오히려 로열티가 높다고 스스로 인식하고 있다는 것이다. 그런데 두 세대의 로열티의 대상이 서로 다르다는 사실이 흥미롭다. 기존 세대가 로열티의 대상을 회사로 보고 있는 반면, Y세대는 고용 계약 자체로 보고 있다는 점이다. 툴건 박사는 “Y세대의 로열티는 기존 세대보다 훨씬 더 계산적인 측면이 있는데, 회사와의 계약 관계에 있어서도 미래의 어렴풋한 가능성보다는 현재의 실질적인 조건 자체에 더 관심을 보이는 성향이 있다.”라고 지적한다. 이를 놓고 볼 때, 향후 Y세대 구성원들에게 기존 세대 구성원들과 똑 같은 방식으로 접근해서는 이들의 로열티를 끌어내기 어려워 보인다. Y세대 구성원들의 로열티를 이끌어 내기 위해서는 이들의 마음에 소구할 수 있는 인력 관리 방식을 좀 더 세심하게 고민할 필요가 있을 것이다. ‘우리 회사와 함께하면 5년 혹은 10년 후에 높은 위치에 올라 많은 것들을 얻게 될 것이다’라는 식의 어렴풋한 가능성 제시보다는 좀 더 구체적이고 명확한 비전을 제시하거나, 고용 계약을 맺는 것이 중요하다는 얘기다. 예컨대, 각 직무나 업무별로 얼마 만큼의 성과와 역량 수준에 도달하고 고객 가치 창출에 기여하면 어느 정도의 보상과 승진 기회 등을 받게 되는지 등을 보다 분명히 하는 것이다.

3. ‘허드렛일은 하기 싫어한다’

Y세대 구성원들은 허드렛일을 하기 싫어하고 중요한 일만을 하기를 원한다는 오해도 있다. 직장 생활을 처음 시작하는 신입사원이 단순한 일부터 시작하는 것은 어찌 보면 당연한 일일 것이다. 그런데 이런 오해가 생기는 이유 가운데 하나는 Y세대 구성원들은 기존 세대 구성원들보다 좀 더 솔직히 자기 표현을 하는 경향이 있기 때문이다. 신입 사원이 아니더라도 누구나 허드렛일보다는 중요한 일을 하고 싶어하는 것은 자연스런 마음일 것이다. 그런데 Y세대 구성원들은 이 같은 속내를 쉽게 비추는 반면 기존 세대 구성원들은 이를 당연히 받아들이고 참는 것을 미덕으로 여긴다는 차이가 있다. 따라서 기존 세대 구성원들의 눈에는 Y세대가 참을성 없이 불평한다고 느낄 수 있는 것이다. Y세대 구성원들이 기존 세대보다 허드렛일을 더 싫어한다고 보는 것은 바람직한 생각이 아니란 얘기다.

오히려 여기서 생각해 보아야 할 포인트는 부모와 선생님의 칭찬에 익숙한 Y세대는 직장에서도 누군가 자신이 하는 일에 관심을 가지고 인정해 줄 것을 기대한다는 점이다. 만일 리더나 선배 사원들이 ‘단순한 일이니 알아서 해라’는 식으로 행동한다면, 이들은 쉽게 실망하고 일에 흥미를 잃게 될지도 모른다. 따라서 기업은 Y세대 구성원들을 기존 세대보다 더 많은 관심으로 개별 구성원 한 사람 한 사람에 대한 다양성 관리에 나설 필요가 있다. 또한 이들은 기존 세대보다 호기심이 많고 다양한 일을 경험해보고 싶은 욕구를 지녔다는 점도 그 필요성을 높인다 하겠다.

4. ‘직장에 놀러 다니는 것도 아니고…’

흔히 Y세대는 재미있는 직장을 선호한다고 한다. 기업들이 사내에서 각종 이벤트 등을 열어 이들의 흥미를 유발하려 노력하는 이유도 여기에 있다. 그러나 이 또한 편견일 수 있다. 직장에서 Y세대는 그저 재미만 추구하는 것은 아니기 때문이다. Y세대도 기존 세대 구성원 누구보다도 진지하게 한 명의 프로패셔널로 대접받기를 원한다. 이들은 직장을 선택 할 때, 상대적으로 기존 세대보다 ‘자신이 원하는 일’, ‘좋아하는 일’, ‘즐길 수 있는 일’을 찾으려고 한다. 그렇다고 일을 즐기고 편안한 분위기에서 일을 하고 싶어하는 이 같은 욕구를, 재미있는 직장만을 다니려고 하는 것으로 확대 해석해서는 안 될 일이다. 오히려 이들은 배울 것이 많고, 책임과 권한이 주어지며, 고객에게 많은 가치를 전달하는 직장을 원한다.

또한 기존 세대가 가지고 있는 일을 대하는 태도도 다시 한 번 되돌아 볼 필요가 있다. 일을 고되고 치열하게 하는 것이 미덕이었던 기존 구성원들에게, Y세대가 일을 즐기는 태도는 다소 장난스럽게 비추어 질 수도 있다. 소위 헝그리 정신, 근성 부족이라는 이미지로 Y세대를 평가하는 것이다. 그러나 새로운 기업 환경에서 요구하는 창의적인 아이디어는 일을 즐길 때 더 많이 나온다고 알려져 있다. 많은 기업들이 즐겁고 재미를 강조하는 업무 환경을 조성하려고 노력하는 진정한 이유도 이 때문이다.

5. ‘일을 시켜놓으니까 반만 해 온다’

Y세대는 기존 방식을 바꾸고자 하는 욕구가 강하다. 구태의연한 기존 방식에서 벗어나, 아무도 생각지 못했던 문제를 발견해내고, 아무도 풀지 못하는 문제를 자신이 해결하려 하고, 새로운 것을 발명해 내고 싶어 하는 것이다. 그러나 상사들은 자신이 지시하지 않은 방식으로 업무를 해 오는 것을, 제대로 일을 끝마치지 못했다고 판단하기도 한다. 이것이 Y세대 구성원들은 ‘일을 시키면 제대로 해오지 않는다’ 내지는 ‘반만 해 온다’는 식으로 일 처리의 완결성이 떨어진다는 편견을 낳기도 한다. 그런데 여기에는 새로운 업무 방식을 불편해 하는 기존 세대에게도 문제가 있을 수 있다는 점도 알아야 한다. 정말 지혜로운 상사라면 구성원들이 설익은 업무 결과물이라 하더라도 새로운 방식과 아이디어로 시도한 것이라면 이를 오히려 칭찬하고 격려할 줄 알아야 한다. 이들이 왜 그런 방식으로 일했는지 그 아이디어에 귀 기울이고 다양한 시도를 장려하는 묘미도 필요한 것이다. 이를 위해서는 일하는 과정에서 자주 커뮤니케이션하는 것이 중요하다. 예컨대, ‘자신이 옳은 방향으로 가고 있는지’, ‘상사가 모르던 다른 방법을 발견해 냈는지’, ‘어떻게 하면 일을 더 빠르고 쉽게 끝낼 수 있는지’ 등에 대해 자주 의견을 나누어 보라는 것이다.

6. ‘복리후생은 꼬박꼬박 챙기려 하고, 돈밖에 모르는군…’

Y세대는 금전적 보상에만 관심이 있다라고 생각하는 오해도 있다. 사실 Y세대는 누구보다 돈에 관심이 많다. 이들은 어느 세대들보다 풍족한 환경에서 자랐지만, 고도 경제 성장기의 주역으로 일해온 부모 세대가 급격히 부를 축적하는 과정을 지켜보면 커왔다. 부는 축적되고 생활은 풍족해졌지만 돈이면 모든 것이 해결된다는 식의 물질 만능주의에 영향을 받은 것도 Y세대가 지닌 특성일 것이다. 때문에 Y세대에게 있어 금전 보상은 최소한의 마지노선이다. 손쉽게 직장을 옮겨 갈 수 있는 환경에서 이들은 ‘다른 직장에서 받을 수 있는 수준, 그들의 기본 소비를 충족시킬 수 있는 수준, 또는 회사가 지급 가능한 만큼의 수준에서 어느 정도는 보상 받아야 한다’라고 생각한다.

그렇다고 Y세대만이 유독 금전 보상을 중요시한다고 보기는 어렵다. 이러한 오해는 그들이 금전 보상에 관하여 의사소통 하는 방식의 차이에서 기인하는 경우가 더 많다고 볼 수 있다. 기존 세대 구성원들은 금전 보상에 관해 공개적이고 직설적으로 이야기하는 것을 꺼려했다. 그러나 Y세대는 회사에서 자신의 값어치를 상사와 터놓고 이야기하는 것을 꺼리지 않는다. 어찌 보면 이런 솔직하고 직접적인 커뮤니케이션 스타일이 Y세대 구성원들이 돈 밖에 모른다는 오해를 부추기고 있는지 모른다.


Ⅲ. Y세대 관리, 이렇게 접근하라


그렇다면 Y세대의 개성과 장점을 살리면서, 이들이 성과를 낼 수 있도록 기업이 해야 하는 일은 무엇인가? 지금부터 직장 내 Y세대 관리 방안을 살펴본다.

1. 입사 전후 현실을 직시하도록 도와야 한다

인재 전쟁을 벌이고 있는 기업들은 채용 시 장밋빛 미래만을 보여주는 경향이 있다. 다양한 복리후생과, 해외 연수 기회 제공 및 MBA 프로그램 지원 등으로 지원자들을 유인하는 것이다. 그러다 보면 일을 하면서 겪게 될 어려움들에 대한 이야기는 비교적 적게 언급하는 것이 보통이다. 그러나 신입사원이 기업에 처음 들어와서 겪게 되는 현실은 그리 녹녹치 않다. 팀의 막내로 각종 심부름과 단순 반복적인 업무 때로는 장시간 근무와 퇴근 후의 잦은 술자리 등 긍정적인 면만 있는 것은 아니기 때문이다. 많은 경우 신입사원들은 입사 후 몇 개월 지나지 않아서 ‘이게 아닌데… 내가 여기 이런 것을 하러 왔나? 지금 여기서 뭘 하고 있는 거지?’ 라는 생각을 할 수 있다. 게다가 우리나라의 기업에서는 신입사원을 공채로 뽑는 경우가 많기 때문에, 아무리 신입사원의 적성과 희망을 반영한다고 해도 업무 배치가 무작위로 이루어지기 쉽다. 자신이 어떤 일을 하게 될지도 모르고, 해당 부서에서도 누가 오게 될지 예측하지 못한다면 이러한 부작용은 지속될 수 밖에 없다. 이를 방지하기 위해서는 채용 단계에서 그들에게 기대하는 역할과 그들이 하게 될 직무에 대해서 명확한 커뮤니케이션을 하는 것이 무엇보다 중요하다. 예를 들어 기업에서는 입사시에 Y세대에게 ‘왜 우리 회사에서 당신을 필요로 하고 있으며, 앞으로 당신이 하게 될 일은 어떤 것들이 될 것이다’를 분명히 알려주어야 한다. 전형단계에서 기업 내 실제로 일어날 수 있는 구체적인 스트레스 상황을 제시하여 보거나, ‘현실적 직무 시사(Realistic Job Preview)’ 등과 같이 현장 가까이에서 오리엔테이션을 하는 것도 하나의 방법이다.

2. 빠르게 실무를 경험하게 하고, 빈번히 피드백을 하라

Y세대는 높은 학습 및 성취 욕구를 가지고 있다. ‘나는 달라, 나는 남들이 못하는 일을 해낼 수 있어, 내가 얼마나 유능한지 보여주겠어’라고 생각한다는 것이다. 이러한 이들에게 단순 반복적인 저 부가가치의 업무만을 시키면 쉽게 지루해하고 의욕을 잃게 된다. 자기 성장과 커리어에 진전이 잘 보이지 않기 때문이다. 그런데 기업 현장에서는 ‘밑바닥에서 한 2~3년은 굴러봐야 뭘 좀 알겠지’라며 신입사원에게 기계적인 업무만을 지시하는 경우가 많다. 그러나 Y세대가 업무에 몰입하도록 하려면, 작은 규모의 업무라도 결과물이 명확하여 이들이 주인의식을 가질 수 있는 업무에 참여 시키는 것이 바람직하다. 예를 들어, 피앤지(P&G)의 경우 신입사원이라 해도 일정 지역에서의 구매, 판촉 등 한 분야를 담당할 수 있는 업무를 맡긴다고 한다. Y세대 구성원들은 그 일을 자신의 능력을 보여줄 수 있는 기회로 여겨 혼신의 노력을 다 할 것이다. 이 과정에서 막연한 자신감과 현실의 괴리를 느껴볼 수 있는 소중한 경험을 조기에 할 수 있다. 또한 잘 알고 있다고 믿었던 자신의 장/단점과 소질, 적성 등에 대해 다시 한 번 생각해 볼 수도 있을 것이다. 이 때 중요한 것은 상사가 업무 진행 과정에서 잦은 미팅을 통해 피드백을 해 주는 일이다. 또한 작은 목표를 하나하나 설정하고 거기에 도달할 때마다 격려를 해주는 것이 이들의 성장에 도움이 된다.

3. Y세대의 고객 중심 마인드를 바로 잡아 주어야 한다

Y세대는 이해 타산에 밝으며 소비자 입장에 익숙하다. 일례로, 이들은 개인적인 사정으로 인해 하루 결강을 한 교수에게 ‘등록금을 내는 고객에게 강의라는 서비스를 제공하지 않았으니 해당 강의 시간만큼의 등록금을 보상해 달라’는 내용의 이메일을 보내는 세대이다. 그러나 이들이 직장에 들어와서도 소비자처럼 행동하는 것은 문제라 할 수 있다. 예컨대, ‘회사는 왜 이런 것을 해주지 않는가? 상사와 선배들은 왜 나를 이렇게 대접하는가?’라고 불평을 늘어놓는 경우이다. Y세대 신입사원들의 고객 마인드를 바로잡기 위해서는, 역지사지의 관점에서 자신이 하는 일이 실제로 고객에게 어떤 가치를 제공하고 있는지 이를 위해서는 무엇을 해야 할 지에 대해 지속적으로 일깨워 줄 필요가 있다.

4. 보다 밀접한 관리와 협력적인 리더십이 필요하다

부모의 과잉 보호를 받아온 Y세대는 가정과 학교 어디에서나 관심받고 칭찬받기를 좋아한다. 이런 습성은 직장이라고 다르지 않을 것이다. 직장에서도 누군가 자신을 친절하게 가르쳐주고 의지할 사람을 찾고 싶어할 것이다. 이에 효과적으로 대응하기 위해서는 개별 구성원 한 사람 한 사람에게 관심을 가지고, 작은 성취에도 인정을 해 줄 수 있는 현장 관리 감독자들의 감성적 리더십이 필요하다.

또한 모든 일을 부모에게 상의하고 민주적인 의사결정을 해온 Y세대는 직장에서도 리더와 끊임없이 대화하기를 원한다. 그저 강압적으로 명령을 내리는 리더십 스타일은 Y세대가 익숙한 개방적이고 협력적인 스타일에 어울리지 않는 것이다. 먼저, 지식과 경험의 공유를 통해 세대간의 차이를 줄일 수 있는 자리를 만드는 것이 중요하다. 앞서 언급한 툴건 박사는 “구성원 개인별로 적어도 일주일에 20~30분씩 미팅을 가지는 것이 바람직하다. 일정한 시각에 일정한 장소에서 정기적으로 만나서, 업무 진행에 어려움은 없는지, 그 외 부분에서 도와줄 일이 없는지를 지속적으로 확인해 보아야 한다”라고 강조한다.

그리고 무엇보다 Y세대를 잘 리드하려면 존경 받는 상사가 되어야 한다. Y세대는 단순히 나이가 많은 사람을 존경하지 않는다. 뛰어난 경험과 지식을 보유했음을 증명한 사람들을 존경한다. 특히, 그러한 사람이 자신에게 관심을 보이고 성장할 수 있도록 도와주려 한다면, Y세대는 회사 내 누구보다 그를 믿고 따를 것이다.


Ⅳ. Y세대 스스로도 변해야 한다


Y세대 역시 기업이라는 새로운 환경으로 들어옴에 따라 스스로 변화하는 모습을 보여줄 수 있어야 한다. 여태까지의 사고와 행동에서 벗어나 소속된 직장의 가치와 요구를 수용하는 자세가 필요하다.

1. 조직 내 자신의 역할을 파악하고, 신중한 의견 개진을 해야 한다

기업에서 사원의 역할은 기업의 리더와 실무자들을 도와주는 것이지, 회사의 정책과 상사를 비판하는 것이 아니다. 직장 경험이 부족한 Y세대가 처음부터 마음대로 조직 운영에 영향을 미치는 중대한 일을 할 수는 없다. 기업이 움직이기 위해서는 누군가 반드시 해야 하는 저부가가치의 업무도 존재한다. 신입사원인 Y세대는 우선 이러한 업무를 맡아 하면서 현실 감각을 익히고 역량을 키워야 한다.

또한, 생각나는 대로 즉흥적으로 의견을 내며 ‘왜 나의 새로운 아이디어를 받아들이지 않는 것일까?’라고 불평하지 말고, 한발 물러나서 자신의 아이디어를 객관적으로 평가해 보아야 한다. 일주일 정도의 충분한 시간을 가지고 제시한 아이디어가 기존의 관행과 어떠한 차별화 포인트가 있는지, 어떤 제약 조건들이 있는지를 고민해 본 후, 단계별 구체 실행안을 보고서 형식으로 진지하게 상사에게 보고하는 것이 바람직하다.

2. 담당 업무의 마스터가 되어야 한다

상사의 인정을 받고 싶으면, 현재 담당하고 있는 업무의 마스터(Master)가 되어야 한다. 다음은 한 마케팅 팀장의 이야기이다. 팀 회의 시 유럽 지역에 나가서 자사의 판매 전 과정에 대한 진단을 해야 할 누군가가 있어야 한다고 하자, 한 신입사원이 그 일을 맡아서 해보겠다고 나섰다고 한다. 팀장이 그 사원에게 ‘정말로 하고 싶은가?’ 라고 묻자 대답은 ‘예’였다. 그 프로젝트는 많은 것을 경험하며 배우고, 경력에 도움이 되는 소위 폼나는 일이었기 때문이다. 그러나 질문을 바꿔서 ‘그 일을 책임지고 완수할 수 있는가?’라고 묻자, 그 팀원의 답변은 ‘잘 모르겠습니다만 열심히 하겠습니다’ 이었다는 것이다. 결국 준비는 되지 않고 의욕만 앞서는 신입사원에게 일을 맡길 수는 없었다고 한다.

열심히 하는 것과 책임을 가지고 일의 성과를 내는 것은 다른 일이다. Y세대는 하고 싶은 일만을 이야기 하는 경우가 많다. 우선 자기의 담당 업무에 대하여 어떤 일들이 벌어지고 있는지, 개선점은 무엇인지에 대해 충분히 고민해보고, 현재 위치에서 필요한 역량을 차근차근 쌓아갈 필요가 있다. 그 후에 본인의 자신감이 생기고 주변에서도 인정을 받을 때, 상사에게 원하는 일을 상의하는 것이 순서이다.

3. 선배 사원과 상사를 잘 활용하라

신입사원은 업무를 처음 접하면서 필연적으로 많은 실수와 시행착오를 겪기 마련이다. 이러한 상황이 닥쳤을 때 자신의 역량이 탄로날까 두려워 문제를 숨기거나 혼자서 해결해 보려고 끙끙대는 것은 자신에게나 회사에 도움이 되지 않는다. 직장의 상사는 일이 잘못되었을 때 팀원을 꾸짖거나 비난하는 역할을 하는 사람이 아니라, 문제의 구조적 원인을 파악하여 팀원이 일을 잘 해결할 수 있도록 도와주는 사람이다. 상사는 이미 기업 내에서 현재 Y세대가 있는 자리를 거쳐갔으므로, 구성원이 어떠한 어려움을 겪고 어떠한 생각을 가지고 있는지 짐작하고 있는 경우가 많다. 이때 Y세대가 진실을 숨긴다면 상호간에 신뢰가 무너지게 된다. 상사가 바른 판단을 할 수 있도록 진실을 이야기하여야 한다. 진심이 통할 때 상사가 진정 도움이 되는 조언을 해줄 수 있고 적절한 지시를 할 수 있다.

또한 Y세대는 먼저 상사에게 다가갈 필요가 있다. 여태까지는 부모와 선생님이 먼저 나서서 Y세대를 도와주고 지도해 주었겠지만, 기업에서의 상황은 다르다. 업무와 관련하여 지시하는 일만 기계적으로 한다면 남들에게 뒤쳐지고 조직에서 필요 없는 존재가 될 수도 있다. 항상 업무와 관련하여 어떠한 일들이 일어나고 있는지를 상사에게 보고하고, 어려움이 생기면 신속하게 도움을 요청해야 한다.

4. 회사의 성공이 곧 나의 성공임을 명심하라

Y세대가 기업에서 얻으려 하는 것과 회사에서 Y세대에게 기대하는 것은 다를 수 있다. 미래에 대한 불안감에 Y세대들은 고용가능성(employability)을 높이기 위해 직장에서 자신의 지식과 기술 향상에 매진하는 반면, 기업이 이들로부터 원하는 것은 높은 수준의 성과물과 주어진 업무와 조직에 헌신하는 로열티이다. 그러나 명심해야 할 사실은 구성원 개인 혹은 기업 둘 중 하나가 실패하면 다른 한쪽도 성공하기 어렵다는 점이다. 개인의 성과 없이 기업의 성과가 나올 수 없으며, 기업이 실패하면 개인도 설 자리를 잃게 된다.

Y세대는 자신의 조직에 대한 로열티를 다시 한 번 생각해 볼 필요가 있다. 지금과 같이 불안정한 경영 환경에서 정작 찾기 어려운 사람은 로열티를 가진 인재이다. 기업은 아무리 어려운 시장 기업 환경에서도 회사와 운명을 같이할 수 있는, 회사의 미래를 맡길 수 있는 인재를 찾고 있다. 자신의 가치관과 회사의 기업 철학과 가치 그리고 기업문화가 잘 맞는 직장을 찾았다면, 회사에 온 열정을 바치는 것이 진정한 인재가 되는 지름길이다. 예전보다 회사에 더 바라는 것이 많은 Y세대라면, 예전보다 회사에 더 많은 공헌을 해야 하는 것이 당연하다.

장기적인 안목으로 Y세대 관리에 힘써야 할 때…

새로운 세대를 이해하고 그들에게 적합한 동기부여 및 관리 방법을 찾는 일을 소홀히 하는 기업은 불황이 끝나 경제 상황이 나아지면서 물밀듯이 빠져나가는 젊은 구성원들을 보면서 후회하게 될 지도 모른다. 보다 장기적으로는 기업의 미래가 될 리더들을 잃어버리는 것이라고도 볼 수 있다. 우리가 원하던 원하지 않던, 시간이 흐르면서 기존 세대들이 은퇴하고 기업 내 승진 등의 인력 이동이 일어나면서, 그들은 점차 기업에서 중요한 위치를 차지하게 될 것이기 때문이다. 바로 지금 Y세대를 더 잘 파악하고 그들의 개성과 잠재력을 기업의 성과 창출로 연결시키기 위한 노력이 필요하다. 기업 내 모든 구성원들이 각자 다르다는 사실을 인정하고, 그 차이를 조직의 목적에 맞게 활용할 줄 아는 기업만이 살아남을 것이다. <끝>