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기업 경쟁력을 확보하기 위해서는 차별화된 핵심 기술력을 보유해야 할뿐만 아니라 매출이나 이익에 기여하는 가시적인 R&D 성과도 창출해야 한다. R&D 성과가 비교적 높은 3M과 GE의 사례를 통해 우리 기업들이 활용할 수 있는 고성과 R&D 조직 구축 방안을 생각해 본다.

‘10년 후에 먹고 살 꺼리를 찾아라’. 현재 CEO들에게 주어진 특명이다. 변화의 속도는 더욱 빨라지고, 기업간의 경쟁이 점점 더 치열해지고 있다. 그러다 보니 기업이 생존하기 위해서는 남들과 차별화된, 남들이 모방하기 힘든 기술과 제품의 개발이 그 어느 때보다 중요해지고 있는 것이다. 상황이 이렇다 보니 각 기업들이 R&D에 거는 기대가 점점 더 커지고 있다. 10년 뒤 먹고 살 꺼리를 찾아내기 위해서는 탄탄한 R&D 기술 역량이 중요할뿐만 아니라, 가시적인 R&D 성과도 창출되어야 하기 때문이다. 이를 위해 최근 많은 기업들이 R&D 중심 조직을 강조하면서 고성과 R&D 조직을 구축하기 위한 방안을 고심하고 있다.

그렇다면 선진 기업들은 R&D 조직을 어떻게 운영하고 있을까? 특히 R&D가 강한 3M과 GE를 중심으로 우리 기업들이 활용할 수 있는 R&D 조직 운영 방식을 살펴보았다.

비결 1 : Business와 R&D를 철저하게 접목한다

고성과 R&D 조직이 되기 위한 첫 번째 비결은 사업성 있는 제품과 핵심 기술 개발을 균형적으로 추구해야 한다는 점이다. 과거에는 R&D 하면 남들이 갖고 있지 못한 원천 기술이나 핵심 기술을 갖고 있어야 한다는 생각이 지배적이었다. 따라서 많은 연구소들이 기술 개발에 초점을 맞추어 왔다. 문제는 기술에만 초점을 맞춘 연구개발이 이루어지다 보니, R&D 투자는 막대한 반면 기대만큼의 성과가 잘 나타나지 않는다는 것이었다. 특히 경영 성과가 악화될 때마다 이러한 R&D에 대한 비판의 목소리가 일었다. 즉, 기술보다는 단기적으로 가시적인 성과를 창출할 수 있는 R&D에 보다 집중해야 한다는 주장이 제기된 것이다. 그러나 이 역시 중장기 경쟁력 확보에 한계가 있고, R&D 연구원들의 사기를 저하시킬 수 있다는 점에서 재고할 필요가 있다. 결국 고성과 R&D 조직을 운영하기 위해서는 이러한 모순적인 문제를 잘 다루어내야 한다(<그림 1> 참조).

이를 위해서는 우선 사업과 R&D를 연결하는 전문가를 활용하는 것이 바람직하다. 예를 들어 GE는 사업 니즈와 중앙연구소의 기술력을 연결시키는 Business Interface(이하 BI)라는 직책의 전문가들을 효과적으로 활용하고 있다. 이들은 기술 관련 분야뿐만 아니라 기획, 마케팅 등 다양한 경력을 쌓은 후 중앙연구소로 파견된 인력으로, 사업부장 후보군에 속하는 핵심 인재들이다. BI는 사업부의 상품기획회의나 사업본부장이 주관하는 전략회의 등에 지속적으로 참여함으로써 사업의 주요 전략을 이해하고 사업부에서 필요로 하는 기술 요소를 파악한다. 동시에 현재 중앙연구소가 보유하고 있는 기술 요소들을 파악함으로써 사업의 니즈와 기술 요소를 연결시킨다. 또한 연구원들이 연구 아이템을 발굴할 때 BI와 커뮤니케이션을 수행하게 되는데, 이때 BI는 연구 아이템의 사업성을 검토하고 사업부의 니즈에 맞게끔 연구 아이템을 수정해준다. 그리고 좋은 아이템에 대해서는 관련 사업부에 프리젠테이션을 할 수 있는 기회를 주어 연구 자금을 받을 수 있도록 지원한다. 이러한 프로세스를 통해 GE는 사업과 동떨어진 R&D 수행을 미연에 방지하고 있는 것이다. 3M도 GE의 BI와 유사한 역할을 수행하는 Business Manager가 있다. GE와 다른 점이 있다면, 이들은 사업부 소속으로 되어 있다는 점이다. Business Manager 역시 영업이나 마케팅 등 관련 구성원을 소집하여 R&D 연구 아이템에 대한 사업성 등을 함께 검토하고 프로젝트 수행 여부에 대한 의사결정을 내린다(<표> 참조).

성과지향적 R&D를 위해서는 연구소와 사업부 간의 협업도 강화해야 한다. 예를 들어 GE는 분기별로 시행되는 R&D 프로젝트 리뷰 회의 시, 관련 사업부 관계자들과 연구원들이 함께 참여한다. 마케팅 부문에서는 진행되는 프로젝트의 신제품 시장 규모나 고객 니즈를 분석 보고하고, 연구원들은 프로젝트 진척도나 향후 기술 트렌드를 공유한다. 3M도 전략 방향 수립 시, 사업부와 연구소가 공동으로 회의를 주관한다. 예를 들어 영업 인력들이 향후의 메가트렌드를 파악하여 공유하면, R&D 분야에서는 이를 실현하기 위한 기술력을 논의하며 향후 3M의 기술 개발 방향을 함께 수립한다. 3M은 프로젝트 팀원도 연구원들로만 구성하지 않고 사업부의 기획이나 마케팅 등의 인력을 함께 참여시킨다. R&D 관리자뿐만 아니라 사업부장도 함께 프로젝트 관련 내용을 보고받고 의견을 제시함으로써 시장/고객지향적 R&D를 강화하고 있다.

이 외에도 사업 분야 쪽의 순환 보직 근무를 통해 R&D 관리자들의 사업에 대한 마인드를 높이거나, 중앙연구소 내에 전문 마케팅 인력을 배치함으로써 신제품이나 신시장 개발 및 기술 관련 정보를 연구원들에게 지속적으로 전달하는 것 모두 고성과 R&D를 이루기 위한 노력의 일환으로 볼 수 있다.

비결 2 : 최고의 전문가로 성공할 수 있는 환경을 제공한다

고성과 R&D 조직을 만드는 두번째 비결은 연구 전문가를 제대로 활용하는 데 있다. 우리 회사의 기술력을 이끌어갈 탁월한 전문가의 존재 여부가 회사의 R&D 성과를 좌우한다. 그런데 대다수 우리나라 기업들은 탁월한 연구 역량을 갖춘 연구원을 채용하여 연구 업무를 부여하다가도, 이들이 일정 직급 이상이 되면 연구 관리자 역할을 맡기는 경우가 많았다. 따라서 직급이 높아지게 되면 연구 전문가로서 연구에 매진하는 사람을 찾기가 힘들었다. 이로 인해 뛰어난 연구 역량이 사장되거나 깊이 있는 기술 역량의 전수가 제대로 이루어지지 않는 경우가 많았다. 또한 연구 전문가로 성장하고 싶은 연구원들에게 비전을 제시하기도 쉽지 않았다.

전문가를 육성하고 이들을 활용하기 위해 가장 활발하게 활용하는 것이 바로 이중경력제도(Dual Ladder)이다. 일례로 3M은 일정 직급 이상부터는 자신의 희망에 따라 R&D 관리자와 R&D 전문가 중에서 향후 진로를 선택할 수 있게 하고 있다(<그림 2> 참조). 즉, 연구 역량이 탁월하고 연구 전문가로서 성장하고자 하는 사람들은 R&D 전문가 경력 경로를 선택함으로써 퇴직 때까지 연구에만 몰입하고, 연구 성과를 창출하는 책임을 지게 되는 것이다. 특히 3M은 지속적으로 연구에만 매진하고, 탁월한 연구 성과를 창출한 사내 최고 수준의 연구 전문가에게 Corporate Scientist라는 호칭을 붙여주고 이들을 우대한다. 이들은 모든 연구원들을 대상으로 프로젝트가 난관에 봉착하거나 새로운 아이디어를 필요로 할 경우 적절한 조언과 자문을 제공한다. 특히 젊은 연구원들에게 새로운 프로젝트 아이템을 제시하거나 프로젝트의 어려운 이슈를 해결해줌으로써, 그 어디에서도 배우기 힘든 최고 수준의 지식과 노하우를 전수해주기도 한다. 그 결과 Corporate Scientist는 연구원들에게 대부(godfather)와 같은 존재로 인식되면서 중요한 역할 모델이 되고 있다.

이중경력제도와 유사한 형태로, GE는 매트릭스 조직을 활용하고 있다. GE는 기술 단위의 그룹을 운영하는 그룹장과 프로젝트를 담당하고 연구 성과를 창출해야 하는 프로젝트 리더(이하 PL)의 역할을 구분하여 운영하고 있다. 따라서 연구에 매진하는 것이 좋은 연구원들은 그룹장이나 연구소장 등의 R&D 관리자가 되지 않더라도 PL로서 퇴직 때까지 연구에만 매진할 수 있다. 그런데 PL은 그룹장 산하 그룹원으로 소속되기 때문에, 그룹장이 PL보다 조직 내에서 더 우월한 지위를 갖게 될 수 있다. 하지만 GE는 R&D 관리자가 더 우월하다는 인식을 불식시키기 위해 그룹장에게는 인사권을 부여하는 대신 PL에게는 예산권을 부여함으로써 R&D 관리자와 R&D 전문가 간의 힘의 균형을 맞추고 있다. 즉, R&D 관리자로 승진하지 않더라도 전문가로서 적절한 대우를 받으면서 연구에 몰입하여 조직 성과 창출에 기여할 수 있는 환경을 구축한 것이다.

비결 3 : 창의와 효율, 두 마리 토끼를 잡는다

R&D 성과를 높이는데 있어 중요한 것은 창의력이다. 창의력을 높이기 위해서는 관리를 최소화하고 자율성을 최대한 보장해주는 것이 바람직하다. 그러나 고성과 R&D를 위해서는 효율성도 배제할 수 없다. 사업을 하는 입장에서는 높은 리스크를 떠안으면서 언제까지나 R&D에 막대한 비용을 투자할 수만은 없기 때문이다. 따라서 고성과 R&D 조직을 구축하기 위해서는 창의성과 효율성을 균형있게 관리해야 한다.

실제로 3M의 과거 수년간의 움직임을 살펴 보자. 혁신의 대표 기업인 3M은 ‘혁신적인 아이디어는 실수나 우연을 통해서 나온다’는 특유의 R&D 문화 속에서 실패에 관대하였고 연구자들에게 상당한 자율권을 부여하였다. 연구원들이 자신이 흥미로워하는 주제를 선택하고 연구할 수 있도록 업무 시간의 일정 부분을 할애해주거나, 당장 성과가 창출되지 않더라도 기술적으로 의미가 있는 프로젝트는 끝까지 수행할 수 있게끔 지원해주었다. 그 결과 3M은 다양한 아이디어를 축적하였고, 다량의 신제품을 개발하는 성과를 이루었다. 그러나 다소 방만한 R&D 운영이 지속되면서 느슨한 조직 문화를 초래하였고, 자본 시장의 평가가 약화되면서 위기를 맞게 되었다. 3M은 R&D 효율화를 위한 혁신이 필요하다는 판단 하에, GE 출신의 맥너니(McNerney)를 영입했다.

맥너니는 3M에 부임하자마자 느슨한 조직 문화를 다잡는데 주력했다. 우선, 저비용 고효율 관점의 6 시그마를 도입하였다. 그리고 기존 R&D 운영 방식이 상당히 방만하다는 판단 하에, 30~40년씩 오래 근무하던 3M의 관행을 깨고 강도 높은 R&D 구조조정을 감행하기 시작했다. 저성과자와 고령 연구원들을 퇴출시키기 시작했고, 연구소들도 성과별로 순위를 매겨 하위권의 연구소들을 모두 정리하였다. 심지어 상징성 높은 Corporate Scientist들도 퇴출시켰다. 맥너니는 기술 개발보다 기술 M&A 전략을 택하면서 기술 개발을 위한 예산도 현격하게 줄였다. 프로젝트를 수행하는 PL들에게는 두 달에 한번꼴로 시장 규모 등의 잠재 시장성 등을 수치화하여 보고하게 했다. 성과 창출이 가능한 아이템 중심으로 R&D 조직을 슬림화하고, 가시적 성과 창출을 독려한 것이다.

그러나 맥너니의 GE식 효율성 강조는 창의와 자율을 강조하던 기존 3M 문화 속에서 오히려 많은 역효과를 냈다. 많은 연구가 중단되면서 연구원들의 이직이 늘어났고 연구 성과도 악화되는 결과를 초래했다. 그러나 한편으로는 맥너니가 3M 내에 많은 변화의 바람을 불러일으킨 것 또한 사실이다. 방임적인 R&D에 대한 우려를 반영한 R&D 혁신의 결과 연구원들도 시장 및 고객의 니즈에 귀 기울이고 성과지향적 프로젝트를 수행해야 한다는 목소리가 커진 것이다.

맥너니 이후에 부임한 버클리(Georgy Buckley)는 3M 고유의 창의적 문화를 되살리기 위해 노력하고 있다. 그러나 자율과 방임만이 가장 바람직한 문화는 아니라는 판단 하에 R&D의 효율화도 함께 추구하며 이 둘간의 균형을 맞추는 작업을 진행하고 있다. R&D 투자 비중을 다시 늘리면서도, 성과있는 R&D를 동시에 요구하고 있는 것이다. 이제 임기 3년을 맞는 버클리의 리더십 하에 3M R&D 문화가 어떤 모습으로 정착되고 어떤 성과를 가져올지는 조금 더 지켜볼 필요가 있다. 그러나 한가지 주목할 점은 혁신의 대표주자 3M도 효율성이나 창의성 어느 하나만을 강조하는 것으로는 고성과 R&D 조직 구축에 한계가 있음을 인식하고 둘 간의 균형 맞추기 작업을 꾀하고 있다는 점이다.

비결 4 : R&D 리더가 연구원 육성에 많은 노력을 기울인다

R&D 분야는 특히 연구원들의 역량이 성과에 큰 영향을 미친다. 따라서 연구원들의 역량을 배양하는 노력이 상당히 중요하다. 그러나 여전히 우리 기업 연구소들은 연구원들의 역량 개발에 책임을 지는 리더들이 부족하다는 의견이 많다. 한 외국계 회사의 CTO는 저자와의 인터뷰에서 ‘외국 기업과 한국 기업을 비교했을 때 가장 놀라운 차이점은 한국 R&D 리더들은 자신의 뒤를 이을 능력 있는 연구원을 키우지 않는다는 점이었다’고 말하기도 했다.

연구원을 육성하기 위해서는 우선, 리더들이 인재 육성에 적극 나서야 한다. 예를 들어 GE는 R&D 관리자인 그룹장들이 연구원들의 역량 개발에 책임을 지고 있다. 그룹장은 프로젝트 아이템을 발굴하여 사업부와 커뮤니케이션을 하고, 그룹의 규모를 확대하는 등 다양한 업무를 수행한다. 하지만 그룹장 전체 업무의 약 50% 이상은 연구원들의 육성 및 코칭에 투입하면서 사람 관리자(people manager)로서의 역할에 무게를 두고 있다. ‘프로젝트를 성공시키기 위해 노력하는 것보다 프로젝트를 성공시킬 수 있는 PL 육성이 중요하다’는 회사의 철학이 반영된 것이라 할 수 있다. 이에 그룹장은 연구원들과 일대일 멘토링을 지속적으로 실시하고, 막 PL이 된 주니어 PL들이 훌륭한 PL로 성장할 수 있도록 프로젝트를 후방에서 지원하고 코칭한다. 또한 본인 휘하의 PL이 고객에게 보고할 때 배석하여 고객의 질문이나 공격을 대신 답하거나 방어해주기도 한다. 평가 결과가 하위 10% 안에 드는 그룹원이 있을 경우에는 대부분 그룹장이 책임을 지고 ‘성과 개선 계획(Performance Improvement Plan)’을 수립하여 6개월동안 해당 그룹원이 성과를 개선할 수 있도록 코칭·조력하기도 한다.

특히, GE는 R&D에서 획기적인 아이디어가 나오기 위해서는 리더들이 연구원들과 많은 대화를 하며 연구원들의 아이디어를 끌어낼 수 있어야 한다고 강조한다. 따라서 그룹장들의 커뮤니케이션 역량을 중요하게 생각한다. 이를 위해 실제로 신임 그룹장이 되면 우선적으로 커뮤니케이션 교육을 이수하게 한다. 커뮤니케이션 교육을 통해 일방적 지시가 아닌 ‘소크라테스식 문답법’을 활용하여 연구원들에게 지적 자극을 주는 방법이나, 내성적이고 소극적인 연구원들과 커뮤니케이션 하는 요령을 구체적으로 가르치고 있다.

GE는 그룹장을 대상으로 구체적이고 능동적인 인재 육성 지표도 활용하고 있다. 예를 들어 GE는 그룹장 평가 지표로 그룹 내 PL을 몇명 육성하였는지, 관장하는 그룹에서 그룹장을 몇명 배출하였는지 등을 구체적으로 기술하게끔 하고 있다.

비결 5 : 연구원 맞춤형 동기부여 방안을 모색한다

마지막으로는 R&D 연구원들에게 효과적인 동기부여 방안을 모색한다는 점이다. 흔히 금전적 보상이 최고의 보상 수단이라고 생각하지만 직군이나 연령, 직급에 따라 추구하는 보상 가치는 달라질 수 있다. 특히 이미 많은 연구 결과에서 입증된 것처럼, R&D는 금전 보상의 매력이 상대적으로 떨어지는 것으로 조사되고 있다. Kochanski, Mastropolo, Ledford의 1999년 연구에 따르면, 미국 114개 주요 회사들의 R&D 연구원들에게 있어 가장 효과적 보상 요인은 일 그 자체, 경력 기회, 업무 문화 및 환경 순으로 나타났으며, 현금 보상은 위의 3가지 요인에 비해 상대적으로 낮게 나타났다.

GE는 성과에 따른 차등을 크게 두고, 성과 부진자에 대해서는 전직을 권유하는 기업으로 유명하다. 하지만 이러한 GE도 R&D 직군의 특성을 반영하여 R&D 보상 정책은 차별적으로 운영하고 있다.

예를 들어 GE는 연구 성과가 탁월한 연구원들에게 Management Award라는 이름의 인센티브를 지급하지만, 그 액수는 일반적으로 200~300달러 수준으로 미미하다. 또한 최대 한도도 5,000달러 수준으로 제한하고 있다. R&D 분야에서의 막대한 금액의 금전적 보상 차등은 오히려 연구원들 사이에서 위화감만 조성한다고 판단한 것이다.

대신 GE는 연구원들의 성과에 대해 다양한 방식으로 인정(recognition)을 해주는데 주력한다.일례로 GE는 우수한 성과를 창출한 당해년도 최고의 프로젝트를 선정하여 상을 주거나, 입사 5년 미만의 연구원 중 고성과자에게 일종의 ‘신인 연구원상’ 등을 수여한다. 이런 경우에도 보통 상패만 주며 금전적 보상은 거의 없다. 연말 성과 평가 시 우수한 평가 등급을 받는데 유리하다든지, 일부 상의 경우에는 보내주고 싶은 학회를 보내주는 정도의 보상이 따를 뿐이다. 그럼에도 불구하고 이 상의 수혜자들은 회사로부터 공식적으로 인정받은 것에서 가장 큰 만족감을 느낀다고 한다.

또한 금전적 보상으로 차등하는 대신, 상위 20%의 성과 우수자에 대해서는 책임의 범위를 넓혀주거나, 조직에 대한 영향력을 강화시켜주는 방법으로 보상하고 있다. 따라서 금전 보상보다는 하고 있는 일의 범위, 영향력 등을 차등을 두어 부여함으로써 성과 우수자에게 더 큰 권한과 책임을 부여하는 것이다.

이 외에도 고용의 안정과 다양한 업무 기회를 부여하기도 한다. 성과 평가는 엄격하게 시행하지만, GE의 R&D 조직은 상대적으로 고용이 안정적이어서 회사에서 인정받는 성과만 창출한다면 임원으로 승진을 하지 않더라도 정년까지 일할 수 있는 분위기가 형성되어 있다. 하위 10%에 들더라도 당장 퇴출(outflow) 대상이 되는 것이 아니라, 코칭 등을 받으면서 성과 개선의 기회를 제공받는다. 또한 본인이 희망한다면 GE의 다양한 사업을 경험할 수 있도록 함으로써 업무 영역을 넓힐 수 있는 기회가 항상 열려 있는 셈이다.

3M과 GE뿐만 아니라 이미 많은 해외 기업들이 고성과 R&D를 위해 많은 변화를 꾀하고 있다. 이제 우리 기업들도 R&D의 성과를 높일 수 있는 혁신적인 방안들을 모색해야 할 때이다. R&D는 경쟁력 있는 성과 창출의 근간이 된다. 경기가 좋지 않다고 갑작스럽게 R&D를 축소하거나 또는 반대로 경기가 좋을 때 R&D를 방만하게 운영하는 행동에서 벗어나 보다 전략적이고 체계적인 방법으로 고성과 R&D 조직 구축에 힘써야 할 때이다. <끝>